Les alliances aériennes se plient en quatre pour la clientèle business

C'est en 1997 qu'apparaissait la toute première alliance aérienne, formée par cinq compagnies (Air Canada, United Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines et Thai Airways International) et baptisée Star Alliance. Rejointe ensuite par Oneworld en 1999 à l'initiative d'American Airlines et de British Airways, puis par SkyTeam, lancée en 2000 par Air France et Delta. Depuis sa création, chacune convoite un objectif sensiblement identique : proposer une desserte mondiale à ses voyageurs, en combinant les réseaux de ses membres via les hubs (plateformes aéroportuaires), et en consolidant le back-office (partage des comptoirs d'aéroport, des salons privés, du personnel commercial, des services de maintenance, etc.). "C'est un outil de consolidation commercial et de rationalisation des coûts", confirme Étienne Penaud, expert achats spécialiste travel management et communication chez Atlans.

Aujourd'hui, ces trois principales alliances font figure de mastodontes dans le paysage aérien.

De leur côté, les titulaires bénéficient de la notoriété collective et de ses retombées marketing, un peu à la manière d'un franchisé. Après une quinzaine d'années d'existence, le modèle semble bien rodé. Et pour remplir les carnets de vol et distancer les compagnies low cost, l'accent est porté sur le confort du voyageur business. Cela se traduit par le développement d'une panoplie de services et d'outils dédiés, depuis la réservation en ligne de vols intégrant plusieurs compagnies de l'alliance à des tarifications spécifiques. "Ce sont des alliances intelligentes en matière de continuité de services. Ce n'est pas forcément un levier d'économies additionnelles. D'ailleurs, peu d'entreprises négocient avec les alliances", synthétise Étienne Penaud.

Des rotations plus fluides

L'une des forces d'une alliance repose sur son réseau de couverture lui permettant d'offrir un très large catalogue de destinations avec de meilleures fréquences de vols. Pour vulgariser, grâce au partage des codes (code-share), les compagnies membres peuvent placer leurs numéros de vol sur les lignes d'un partenaire. Ce système leur permet d'étoffer leur propre réseau sans investir dans de nouveaux appareils, ni embaucher de personnel. Cette source de revenus additionnels n'est pas forcément à l'avantage du voyageur qui peut voir son vol opéré par un autre opérateur. En pratique, les connexions entres membres sont étudiées pour assurer une meilleure fluidité, les temps d'escale optimisés pour être réduits. "Sur les hubs principaux, les alliances essaient de minimiser les temps d'attente. Cela fonctionne surtout pour les vols internationaux", constate Christophe Drezet, manager-associé au sein du cabinet Epsa. Les correspondances intra alliance se veulent résolument simplifiées et balisées pour ne pas faire perdre de temps aux voyageurs d'affaires. Oneworld mettait par exemple au point un service, baptisé Global Support, ayant vocation à guider et orienter les passagers dans les aéroports. Star Alliance déployait l'application mobile Star Alliance Navigator, qui permet une visualisation en 3D des destinations ou des vols de l'alliance, une recherche d'horaires ou encore la localisation d'un salon dans un aéroport. "Dans la mesure du possible, les compagnies partenaires essaient de se situer dans les mêmes terminaux afin de simplifier l'acheminement du voyageur en cas de correspondance", ajoute Christophe Drezet. Pour réduire les budgets, les directeurs achats peuvent être tentés de multiplier les opérateurs sur un voyage comportant plusieurs étapes. Cette stratégie largement usitée peut toutefois comporter des risques qu'il faut identifier en amont, comme le rappelle Étienne Penaud : "Les billets uniques garantissent l'acheminement du voyageur et donc le préservent d'une source de stress et de fatigue supplémentaire. Si le retard du premier vol vous fait rater votre correspondance, l'opérateur se charge de vous affréter sur un autre départ."