La transparence au coeur de la stratégie achats du Crédit Agricole

Crédit Agricole SA est un groupe complexe, à l'organisation décentralisée, et il n'est pas toujours évident pour un fournisseur de trouver le bon interlocuteur. La politique achats du groupe associe donc toutes les parties prenantes pour définir l'ensemble des cahiers des charges et procéder aux appels d'offres au niveau du groupe. La vision à trois ans du Crédit Agricole, construite par le comité de direction, veut faire des acheteurs des partenaires à valeur ajoutée des métiers du groupe. "Les acheteurs ne doivent pas être réduits à des négociateurs, à calculer la dépendance économique. Ils doivent dépenser mieux et challenger les cahiers des charges" insiste Sylvie Robin-Romet, directrice des achats du Crédit Agricole.

Le plan à moyen terme pour les achats, baptisé Save (pour Synergies d'achats vecteurs d'efficacité) comprend trois objectifs : 220 millions d'euros d'économies (sur 5 milliards de dépenses sur trois ans), le déploiement d'un SI achats au niveau du groupe, et une nouvelle organisation et gouvernance du service achats. "Au-delà de la massification, ce plan nous demande aussi de travailler sur les process, d'acheter autrement, d'innover" souligne la CPO. Sur 80 chantiers prévus, 30 sont lancés, et tous devraient être bouclés fin 2018 afin d'en mesurer les retombées en 2019, date de la fin du plan.

Une nouvelle organisation et une nouvelle gouvernance

Ce chantier a été entamé en novembre 2016. Des comités ont été créés dans le service achats en fonction des enjeux stratégiques, permettant d'avoir une vision et une validation harmonisées. Ces instances regroupent des acheteurs de toutes les entités, Crédit Agricole SA, filiales et caisses régionales. "Le bateau est articulé de façon à ce que l'acheteur business s'intéresse au groupe et inversement" explique Sylvie Robin-Romet. Résultat, 5 directions achats ont été distinguées, qui correspondent aux métiers du groupe. Chaque directeur a donc une double responsabilité, au niveau de l'hémisphère groupe et des entités, avec des acheteurs business (entités) et des acheteurs catégories (groupe). Ces derniers doivent proposer des stratégies d'achats, être innovants, sortir du cadre dans la manière d'acheter... Ils doivent descendre l'information aux acheteurs business, en termes de veille sur le marché, de veille fournisseurs et piloter les process d'appels d'offres.

L'acheteur business est lui proche des métiers et pilote les process d'appels d'offres de son entité. Il est capable d'analyser si les fournisseurs répondent aux attentes, si la coopération est efficace. Il doit proposer des plans d'action par rapport aux demandes des prescripteurs et challenger leurs cahiers des charges. La plupart sont proches de leurs prescripteurs et ont pour obbjectif de les faire grandir en maturité.

"Nous sommes un groupe immature en matière d'achat, note Sylvie Robin-Romet. La responsabilité des deux catégories d'acheteurs est commune. L'outil que nous mettons en place ne sera donc efficace que si les référentiels sont bien tenus. La nomenclature achats est commune pour toutes les entités, référentiel fournisseurs, référentiel contrat... Chaque acheteur a donc la responsabilité de maintenir l'outil sous peine d'être moins efficace".