La valeur plutôt que le prix

"Pour commencer à définir cette valeur, il y a trois questions à se poser : 1- de quoi a-t-on besoin ? 2- qu'achète-t-on ? 3-comment mesure-t-on la contribution à la performance ?, estimait Bertrand Molinier, associé Enza Conseil, lors de la présentation du baromètre des achats de conseil 2017-2018 élaboré par Consult'in France. Le vrai sujet est de s'interroger sur l'étape de transformation à laquelle on se situe et sur l'apport attendu de la part du cabinet de conseil. Ainsi on devrait être prêt à payer davantage pour un cabinet apportant une vision en phase amont et permettant d'aligner les énergies et de sécuriser un chemin de transformation."

D'aucuns s'accordent à dire que la valeur du conseil ne se mesure pas au Tjm (taux journalier moyen), mais se situe bien sur le livrable. Il n'en reste pas moins que lorsqu'un acheteur cherche à décomposer son prix, il se base en priorité sur le Tjm : "cela reste un indicateur pour l'acheteur, même si la tendance pousse au développement de livrables et à l'intégration d'un ou deux critères de soft skills", détaille Jean-Luc Placet, administrateur du groupe Consult'in France et associé de PwC France. On parle donc de valeur plutôt que de prix, ou du moins d'un prix justement évalué sur la base de livrables. Mais quelles conditions financières lier à la réception de ces livrables ? Que penser de la rémunération au résultat ?

Quid des success fees

Récompenser un prestataire en fonction de l'impact réel de son intervention pour faire reconnaître la valeur du conseil et définir un juste prix paraît séduisant sur le papier, mais qu'en est-il dans la pratique ? L'idée est tentante pour bon nombre. Dans le dernier baromètre des achats de conseil (2017-2018) 67 % des acheteurs y étaient favorables. L'idée a également fait du chemin dans l'esprit des prestataires de conseil qui considéraient les success fees comme une évolution positive à 54 %. Mais cela reste un outil à manier avec précaution. "Il est intellectuellement séduisant de se dire qu'on est payé au résultat, mais sur de la prestation intellectuelle, les success fees restent très difficiles à mesurer, considère Jean-Luc Placet. La valeur générée par une prestation de conseil dans le PNL ne sera peut-être visible que dans deux ans, il faudra alors passer devant le contrôle de gestion et expliciter chaque point aux financiers." Pas optimal donc. "D'autant que l'impact des recommandations faites par le consultant deux ans auparavant seront peut-être visibles sur de nouveaux KPI", pointe Olivier Audino, président fondateur de BME. Ce qui sous-entend un travail fastidieux de suivi alors même que les acheteurs ont déjà de multiples reporting à gérer.

De même, comme nous l'avons évoqué au début du dossier, le consultant n'est pas le seul garant du résultat de la mission. Ce n'est pas lui qui a le pouvoir de décision, ce n'est pas lui qui porte la responsabilité des prises de risques. Or, la mise en place de success fees peuvent aussi créer confusion ou malentendu sur le rôle et la position du consultant. "En revanche, un point que je trouve majeur et sur lequel je milite est la prise en compte, dans la négociation, du prix de revient d'un grand consultant sur la qualité d'une équipe", estime Jean-Luc Placet. On en vient donc là aussi à évoquer la notion de TCO. Plus que jamais, la prestation de conseil est à appréhender dans sa globalité en évaluant tous les intrants : avant, pendant et après.