Achat de conseil, des attentes importantes sur les soft skills

Dans les prestations de conseil, les qualités humaines et relationnelles sont la clé de voute du bon déroulement d'une mission. Or, ces compétences de "savoir être" ou soft skills sont particulièrement délicates à évaluer. Comment remplacer des impressions subjectives par des critères plus rationnels lors de la sélection d'une équipe de consultants? C'est la problématique à laquelle s'est attaqué cette année le Groupe Achats, qui réunit Consult'In France, le CNA et des acheteurs, dans son 7e baromètre élaboré sur la base d'un sondage en miroir afin de mieux confronter les ressentis des acheteurs et des consultants.

Soft skills, gage de réussite de la mission de conseil

Alors qu'il y a deux ans le groupe Achats s'était attaché à revoir la segmentation de l'achat de conseil en proposant une matrice croisant les phases de la chaîne de valeur du conseil avec les livrables et compétences exigibles pour chacune d'entre elles, cette année les travaux ont logiquement porté sur la définition plus précise de ces compétences clés à mobiliser. A la différence des hard skills liées à l'expertise technique, facilement identifiables et mesurables, les soft skills relèvent du "savoir être" et regroupent toutes les compétences comportementales d'un individu ou d'une équipe. "Celles-ci sont par nature plus difficiles à définir, à identifier et encore plus à mesurer", note Bertrand Maguet, associé MLA, administrateur Consult'In France et co-animateur du groupe Achats.

Pour autant acheteurs et consultants s'accordent à dire que ces soft skills sont essentielles (au moins autant que les hard skills) à la réussite d'une mission de conseil. "Elles ne sont pas seulement un plus, elles sont au coeur des compétences attendues d'un consultant puisqu'elles permettent de pérenniser durablement les résultat d'un projet", souligne Bertrand Molinier, directeur associé Enza et co-animateur du groupe Achats. L'enquête en miroir fait ainsi ressortir 5 familles déterminantes de soft skills : les valeurs collectives (éthique, devoir de conseil...), l'intelligence collective (force d'analyse, méthode, créativité, complémentarité de l'équipe de consultants), les capacités relationnelles (écoute, capacité à s'adapter et s'intégrer, à inspirer et à nourrir la confiance...), les qualités de posture (motivation, esprit didactique, qualité de communication...) et enfin la résilience et l'agilité (conduite du changement, capacité de gestion de crise et conflits).

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Comment objectiver le subjectif?

Si acheteurs et consultants semblent sur la même longueur d'ondes quant à la définition de ces compétences et l'importance à leur donner, toute la complexité réside dans la mesure et la valorisation de celles-ci. Comment objectiver des qualités humaines par nature subjectives? En cela la matrice établit par le Groupe Achats est un outil précieux. "Pour l'acheteur c'est très structurant et pour les clients internes cela permet de préciser la nature de leur besoin. Grâce à cette matrice de segmentation on a rapidement une bonne vision du profil attendu", estime Patrice Naudier, référent ministériel pour les prestations de conseil au sein du Ministère des Armées. En définissant des livrables précis, la matrice permet de rationaliser l'irrationnel ou en tous cas de préciser le type d'intervention souhaitée. "Les livrables sont ainsi rassemblés dans un schéma dynamique qui oblige à une réflexion plus poussée et plus longue sur la phase cadrage offrant de meilleures garanties de réussite en phase opérationnelle", juge Valérie Barrière, responsable achats de prestations intellectuelles et communication chez Vivarte.

Encore trop peu connue tant par les acheteurs que par les consultants (67% des acheteurs et 72% des consultants déclarent ne pas connaître l'outil), la matrice de segmentation permet de valoriser l'action du consultant, de placer la bonne valeur à chaque étape et de structurer le processus achats de conseil. "Il est capital de na pas en laisser l'identification aux intuitions. Qualifier, lister, classer et flécher ces compétences en fonction des phases du conseil, comme l'a fait le Groupe Achats de Consult'in France, permet à la fonction achats de gagner immédiatement en efficience", Marc Sauvage, président du CNA.

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Vers un processus achat fondé sur la valeur

Une prestation de conseil dont la réussite est basée sur les qualités comportementales de l'équipe de consultants et sa capacité à s'adapter à la culture de l'entreprise cliente implique un savoir faire particulier de la part de l'acheteur et un processus de sélection propre à ce type d'achats. Dans les services achats les plus matures, des acheteurs spécialisés dans l'achat de prestations intellectuelles voire dédiés à l'achat de conseil émergent. Le baromètre en est d'ailleurs le reflet : 65% des acheteurs de conseil sont aujourd'hui dédiés aux achats de prestations intellectuelles et font partis de services spécifiques. Cette professionnalisation contribue à faire évoluer l'approche achat en elle-même.

Ainsi Covéa a fait un travail conséquent sur l'achat de prestations intellectuelles et a atteint un niveau de maturité élevé. "Pour sélectionner un cabinet de conseil, le conseil étant un budget très important chez nous, nous travaillons systématiquement avec nos directions métiers sur des livrables précis. (Ce qui est aussi confortable pour les consultants qui disposent de fait d'un niveau de granularité important sur nos attentes.) La sélection initiale est donc très objectivée", explique Sylvie Noël, CPO du groupe Covea. Et dans un deuxième temps nous organisons une soutenance orale au cours de laquelle nous demandons à l'équipe complète de consultants d'être présente." Cet échange entre les équipes métier et les consultants est primordial. "Sans remettre en cause les compétences techniques, on voit tout de suite si "le fit" va passer, ajoute-t-elle. De même, nous demandons aux consultants de préciser la charge dont ils auront besoin dans leur profil car il est important que l'accompagnement tout au long de la mission soit bilatéral."

L'appréhension de la prestation évolue donc et la compréhension entre acheteurs et consultant s'améliore. Mais qu'en est-il du critère prix? S'il reste bien sûr important, le prix n'est plus le principal critère de sélection d'un cabinet de conseil. Et, si la matrice ne règle pas l'éternel dilemme entre TJM (taux journalier moyen) et forfait qui reste "le serpent de mer de la profession", selon un consultant, elle permet tout de même de définir le niveau de valeur ajoutée attendue et donc de mieux définir le prix de la prestation. "Les cabinets conseil ont beaucoup peiné tant que les acheteurs achetaient uniquement du prix, estime Sylvie Noël. Désormais les pratiques ont évolué et on achète de la valeur. C'est en tous cas le cas au sein de l'ADRA et j'ose espérer que cette pratique se généralise." Cqfd.