Innovation ouverte et process achats sont-ils compatibles?

Pour aller vers la création de valeur, la fonction achat ne peut se permettre de rater le virage de l'innovation ouverte. Mais l'innovation est la combinaison d'une invention et d'une demande, c'est un processus complexe et systémique qui reste difficile à partager pour les entreprises. "Jusqu'à récemment les entreprises innovaient essentiellement en interne via leur structures de R&D. Or, on voit bien aujourd'hui que pour pouvoir suivre l'évolution des marchés qui s'est incroyablement accélérée, les entreprises n'ont d'autre choix que de se tourner vers des collaborations externes. Innover en interne ne suffit plus", estime Bernard Monnier, président de l'association MIM et auteur d'une méthode de mesure de l'innovation, lors des derniers jeudis de l'expertise achats organisés par le CNA. Selon l'activité, la culture et l'organisation structurelle d'une entreprise ou d'un groupe, il sera plus ou moins aisé de se tourner vers la collaboration externe et le co-développement.

Se tourner vers l'innovation ouverte sous-entend modifier l'organisation et le management. De même, sourcer l'innovation est complexe et nécessite des pratiques achats adaptées qui se heurtent aux contraintes de sécurisation des achats imposées par une gestion du risque plus exigeante. Bref, cela implique de mettre en place un système de management de l'innovation. Pour autant, qui mieux que l'acheteur serait à même de piloter une démarche d'innovation ouverte? "Mais pas n'importe quel profil d'acheteur, insiste Bernard Monnier. Un GPS autrement dit un gestionnaire des partenariats stratégiques à même de revoir le process de mise en relation, de sélection, de contractualisation et de management de la relation fournisseur." Confier le management de l'innovation aux achats permet de réconcilier à la fois les intérêts de la direction marketing et de la direction R&D en décloisonnant la démarche.

L'expérience du groupe Saint Gobain Weber

Décloisonner. C'est ce qu'à chercher à faire le groupe Saint Gobain Weber. OEuvrant sur le secteur d'activité très concurrentiel des matériaux de construction et pour la marque Weber, le secteur très spécifique de la formulation de mortiers techniques, le groupe ne peut se permettre de passer à côté d'innovations et a donc misé sur une collaboration R&D et achats. Le groupe a d'abord fait évoluer sa démarche d'innovation en interne avant de s'ouvrir vers l'extérieur. "Nous sommes un groupe d'envergure mondiale avec une organisation centrale fédérale. Notre chance a été de rapporter à la même direction qui coiffe à la fois la R&D et les achats", raconte Karine Muller, directrice achats international chez Saint Gobain Weber. Les deux fonctions ont commencé par travailler sur les matières premières à travers l'analyse de risques. "Ainsi, systématiquement l'acheteur avait son pendant du service R&D au sein d'une équipe innovation achat", détaille Karine Muller. Dès 2006, le groupe créé une structure, Nova, avec une équipe spécifique dédiée au sourcing de start-up innovantes. "Pour autant, Nova ne pouvait pas répondre à tous nos besoins achats pour l'ensemble du groupe", souligne Zahia Toutou-Mélinge, directrice R&D chez Saint Gobain Weber France.

Un travail d'acculturation des acheteurs au processus de recherche d'innovation interne de la R&D a été mené. "C'est un processus que nous maîtrisons bien basé sur 4 étapes : germination, sélection, cultivation, dissémination", explique Zahia Toutou-Mélinge. Mais ce processus restait interne et était pratiqué projet par projet sans impliquer l'ensemble des parties prenantes. "C'était un point bloquant, les acheteurs intervenaient en aval mais peu en amont, pointe Karine Muller. Nous avons donc lancé un programme de 2 jours de formation au management de l'innovation. Il en est ressorti un important besoin de piloter et mesurer nos projets d'innovation. Nous avons mis en place la matrice MIM sur deux pays pilotes. L'adoption de cette méthode nous permet de partager une vision commune entre les fonctions R&D, achat, marketing et production et surtout de prioriser les actions à mener sur l'ensemble des projets".