TDA 2018 - Daniel Righetti, pionnier d'une direction achats moteur de la transformation du groupe Colas

"J'ai débuté comme conducteur de travaux en 1994 dans l'entreprise de construction GFC filiale du groupe Bouygues en Rhône Alpes avec l'objectif de basculer aux achats", explique Daniel Righetti, CPO groupe chez Colas. Un parcours sans faute qui passe notamment par le GIE achats créé fin 1999 pour prendre en charge l'ensemble des achats de Bouygues Entreprise France Europe et qui couvre aujourd'hui tout Bouygues Construction. Dès 2008, il devient directeur achats de Bouygues Entreprise France Europe. En 2011, le groupe lui confie la réorganisation et la création de nouveaux portails achats à l'international, puis le contract management groupe en 2013. Ce n'est qu'à l'été 2014 qu'il devient CPO chez Colas. Une création de poste qui intervient en plein plan de transformation de l'entreprise. "On a vraiment révolutionné notre façon de travailler", s'enthousiasme Daniel Righetti. "On a fait en 3 ans ce que nous avions mis presque 10 ans à accomplir chez Bouygues Construction", poursuit-il. Différentes raisons à cela : "toutes les planètes étaient alignées avec notamment le plan de transformation du groupe, la volonté politique du PDG et une situation économique difficile favorable aux achats". "Nous sommes moteur et au coeur de la transformation du groupe Colas", souligne le CPO. Une évidence quand on sait que "la dépense externe chez Colas représente 60% du chiffre d'affaires".

Des feuilles de route locales pour "embarquer les présidents" de filiales

Dans les faits, Colas est un groupe mondial décentralisé où chaque société juridique, agence, chantier était autonome et indépendant. Il en résultait peu de transversalité, et de synergies. Le chantier de la direction achats est immense. Avec une ambition très forte : couvrir 100% de la dépense externe fin 2020. "Au départ, personne sur le terrain ne voulait des achats. Avec une activité moyenne de seulement 50 000 euros, les chantiers n'en voyaient pas l'intérêt mais seulement les contraintes", souligne le CPO. C'est donc un travail de longue haleine qui attend ce nouveau CPO. Il se concentre d'abord sur l'Hexagone qui "pesait encore 50% de l'activité". Au lieu de construire une feuille de route France globale pour ensuite la déployer dans les filiales, le CPO décide d'établir des feuilles de routes par filiale afin "d'embarquer l'ensemble des présidents". Elles sont construites pour couvrir les enjeux achats majeurs mais aussi pour "générer des économies court terme" dans le but de "montrer très vite des bénéfices". Au final, celles-ci se sont révélées assez semblables. Un pari réussi pour le CPO qui avait assuré à son PDG Hervé le Bouc, "l'homogénéité et la convergence à terme des achats". En parallèle, dans les premiers mois, des sujets transverses à forts impacts sont traités en centrale (véhicules, énergie). Les changements de modèles économiques proposés (TCO, achats d'usage), l'implication des parties prenantes internes et les résultats financiers obtenus vont permettre de crédibiliser l'équipe, la démarche et de donner envie d'aller plus loin.

Désormais un acheteur gère 50 millions d'euros d'activité soit une quinzaine d'acheteurs par filiale, là où ils étaient entre 1 et 3 début 2014. De plus, 1/3 des équipes sont des acheteurs professionnels recrutés à l'extérieur. Les stratégies d'achats définies sont alors très locales avec feuilles de routes déclinées par agence. Les négociations et les choix de fournisseurs sont gérés localement pour embarquer et faire adhérer les opérationnels sur le terrain.

Au final, il existe donc une organisation en centrale rattachée fonctionnellement et hiérarchiquement au CPO. En parallèle, chaque patron achat de filiale est rattaché hiérarchiquement au président de la filiale et fonctionnellement au CPO. Cette nouvelle organisation a été déployée en un an. Et les résultats ont dépassé les objectifs fixés avec des gains " à 2 chiffres " sur de nombreuses familles prioritaires. Dès 2015, le déploiement a été fait à l'international principalement en Europe et en Afrique. Parallèlement, le groupe déploie COUPA outil d'e-sourcing (procure-to-order). En 1 an, l'outil est déployé à 100% pour les achats d'exploitation en France, Dom Tom, UK et Afrique. Fin 2017, les organisations sont en place (hors Amérique du Nord), le central couvre les principales familles d'achats stratégiques transverses (énergie, matières 1ères, hors production, équipements,...). La couverture achats est d'environ de 40% du spend total.

Un Plan COP 2020 (pour " Colas Procurement ") ambitieux

Aujourd'hui, le groupe débute le déploiement d'un ERP au niveau mondial dans le cadre du projet baptisé Copernic. Les prochains chantiers ? Le plan COP 2020 pour " Colas Procurement 2020 ", une allusion à la COP 21 et 22 en terme d'enjeux de transformation. Le plan COP 2020 est simple : 100% des territoires couverts par une organisation professionnelle adaptée à chaque pays, 100% des périmètres couverts par les achats, 100 millions d'euros de réductions de coûts et 100 millions d'euros de business complémentaires générés par les achats grâce au reverse business. Tout cela s'accompagne d'une approche financière plus forte en lien avec la finance. " La contribution au free cash flow rentre dans nos modes de fonctionnement et est intégrée dans la création de valeur achats ", explique-t-il. " Notre mission est de contribuer au côté de l'ensemble des équipes de Colas à la compétitivité du groupe, à la transformation de nos modèles économiques. Nous devons participer au développement de notre CA et apporter notre pierre à l'édifice pour nous donner les moyens de nos ambitions de croissance. Notre terrain de jeu est fantastique ".