Facility management: les stratégies opposées d'Air France et KLM

Chaque modèle de facility management est lié aux organisations et à l'histoire de l'entreprise. C'est l'enseignement délivré par le directeur des achats corporate d'Air France KLM, Jean-Charles Cassé. En avril 2007, KLM a engagé l'externalisation de ses services généraux, suite à un plan de restructuration. En choisissant Sodexo, la compagnie néerlandaise a transféré 350 effectifs au FMer. Le scope de services confié à Sodexo est alors très étendu et inclut, entre autres, la restauration, les travaux, la propreté, l'accueil, la gestion des énergies et la gestion des archives et du courrier. Avec 80 millions d'euros à l'année de dépenses, ce choix équivaut à un ratio de 2500 euros par an et par collaborateur. Jean-Charles Cassé explique cette globalisation avant tout par la centralisation des installations de la compagnie autour d'Amsterdam, là où Air France compte des infrastructures dans la France entière.

Air France a donc opté pour une autre stratégie. Le plan de restructuration Transform 2015, engagé en 2010, a lancé la reconfiguration des services généraux et une première série de plans de départ volontaire. Cette fois, la mise en oeuvre s'est déroulée site par site. Chacun a fait l'objet d'une gestion de projet, d'un appel d'offres et de la sélection d'un FMer. Le déploiement a cours depuis 2013, pour chaque site la gestion du projet dure environ 1 an. Air France a choisi de ne pas s'aligner sur KLM pour le choix des prestataires et aucun transfert de personnels n'a eu lieu.

Un lancement difficile mais obligatoire pour Air France

Le service achats a été à l'initiative de cette stratégie, fort d'une volonté d'optimisation des gains TCO et conforté par un directeur financier qui avait passé 7 années chez KLM. Mais en interne, les affaires immobilières se sont d'abord opposées à cette stratégie FM, mettant en avant l'expertise ou la qualité de service. La bascule s'est faite au moment du déclenchement des plans de départ volontaire. "L'adhésion est devenue active pour digérer les conséquences de ces PDV dans les fonctions support, et générer des gains TCO. Il fallait assurer la pérennité du support" souligne Jean-Charles Cassé. L'objectif moyen de coût de production était de -2% par an. "C'est le minimum pour rester compétitif" poursuit-il.

Une équipe projet pluridisciplinaire, composée des achats, des affaires immobilières et site a donc été mise en place pour dérouler les appels d'offres par site, avec une planification à 3 ans du plan de déploiement. L'objectif était de réaliser un gain en TCO de 10 à 20% d'économies par rapport à la gestion antérieure, et incluant la gestion des énergies, pour chaque site. En 10 ans, 10.000 salariés ont quitté Air France. Au niveau des métiers support, le transfert en facility management a donc permis d'accompagner ces plans de départ volontaire.

Une globalisation remise en question par KLM

Air France sous-traite peu de services par rapport à son voisin néerlandais: la sécurité, la propreté, la gestion des déchets, le multitechnique bâtiment, l'accueil et la gestion des énergies, ainsi que quelques services propres à certains sites. Avec un périmètre d'activités très limité, la compagnie dépense 40 millions d'euros en FM pour toute la France, soit un ratio de 900 euros par an par collaborateur. "En termes d'économies, la constitution de dossiers au fur et à mesure, site par site, permet une pression forte sur les coûts, alors que la globalisation laisse plus de place à l'approximation" retient Jean-Charles Cassé. D'ailleurs, le directeur achat révèle que KLM remet en question à l'heure actuelle certains services qu'il estime payer trop cher.

Une phase 2 encore à l'ébauche

Air France pense aborder la phase 2 du projet en globalisant davantage la délégation de services, afin d'avoir moins de Fmers sur ses structures. Mais la stratégie pas arrêtée, "le FM n'est jamais définitif" rappelle le directeur des achats, qui avoue réfléchir très à long terme par rapport aux Néerlandais, "plus à l'aise pour sortir d'un contrat avec 6 mois de préavis". D'autant que les débuts ont été difficiles, témoigne Jean-Charles Cassé, et nécessité un an de réglages avec les FMers pour chaque projet. "Il faut apprendre à se connaître et à se faire confiance" conclut-il.