Les entreprises n'accompagnent pas assez leurs nouveaux cadres dirigeants

Publié par Aude David le 20 juin 2018 | Mis à jour le 17 juil. 2018 à 11:16

Un changement de hauts managers est toujours une épreuve délicate pour une entreprise. Cela peut signer une nouvelle ère florissante ou au contraire un coup d'arrêt. Pourtant, trop d'entreprises laissent leurs nouveaux dirigeants seuls face à leurs responsabilités, révèle une étude de McKinsey.

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Une nouvelle équipe dirigeante a un impact évident sur la productivité de l'entreprise, que le cabinet de conseil McKinsey a réussi à chiffrer*... Ainsi, un changement réussi implique : 90% de chances d'atteindre ses objectifs à trois ans, un taux de départ des salariés diminué de 13%, et des revenus et profits supérieurs de 5% à la moyenne. Inversement, un échec entraine une performance des collaborateurs directs inférieure de 15% à ce qu'elle pourrait être et un risque de les voir se désengager ou quitter l'entreprise accru de 20%.

Or, ces changements sont de plus en plus nombreux : au niveau mondial, le turnover des PDG augmente, et 69% modifient leur équipe dirigeante dans les deux ans qui suivent leur prise de poste. En conséquence, 67% des dirigeants interrogés estiment que leur entreprise subit actuellement plus de changements de leadership que ces dernières années.

Des entreprises pas assez investies dans la transition

Les entreprises ont donc tout intérêt à déployer tous les efforts nécessaires pour s'assurer de la réussite d'un nouveau leadership ; pourtant, elles ne semblent pas en avoir conscience. Trois ans après le changement de cadres dirigeants, entre 27 et 46% sont considérés comme des échecs.

Dans le détail, 68% des dirigeants interrogés rencontrent des problèmes face à la politique de l'entreprise, sa culture, ou ses membres, et 67% regrettent de ne pouvoir changer la culture d'entreprise suffisamment rapidement. Et les difficultés sont rencontrées aussi bien par les nouveaux dirigeants qui arrivent de l'extérieur (79% d'entre eux) que par ceux issus de la promotion interne (69% d'entre eux).

Seuls 32% des nouveaux cadres supérieurs se sentent correctement accompagnés par leur entreprise

De plus, seuls 32% des cadres supérieurs se sentent correctement accompagnés par leur entreprise, alors que 83% ne s'estiment pas assez préparés pour leur nouveau rôle. Le plus souvent, l'aide apportée par les entreprises se résume à des conseils informels et un système de mentorat, un dispositif jugé utile par seulement 47% des recrues extérieures et 29% des recrues internes. Le second dispositif le plus fréquent est un programme d'accueil, mais seuls 19% des nouveaux dirigeants extérieurs et 11% de ceux promus en interne le trouvent utile. Pourtant, certaines méthodes ont prouvé leur efficacité en doublant les chances de succès, telles que le coaching personnalisé des cadres supérieurs, ou des plans d'intégration sur mesure ; mais seules 32% des entreprises y ont recours.

Que peuvent faire les nouveaux dirigeants ?

Face à ce soutien insuffisant, McKinsey donne aux nouveaux dirigeants quelques pistes pour une prise de poste réussie. Tout d'abord, faire un inventaire complet du département dont ils héritent, en s'immergeant dans leur environnement et en questionnant tous leurs collaborateurs. Pour déterminer leur plan d'action, les cadres devraient ensuite se baser sur cinq dimensions essentielles du leadership : la stratégie et la gestion du business, la culture d'entreprise, son équipe, son propre rôle, et les autres acteurs avec lesquels il faut interagir.

A leur prise de poste, les nouveaux dirigeants devraient créer des "stop doing lists"

Les nouveaux cadres dirigeants doivent également être très clairs sur ce qu'ils entendent faire, mais également sur ce qu'ils ne comptent pas faire : les programmes qu'ils comptent arrêter ou les réunions et procédures qu'ils jugent inutiles, avec par exemple une "stop doing list", afin de dégager des ressources pour lancer les nouvelles actions décrétées par les nouveaux dirigeants.

Enfin, les cadres dirigeants fraichement arrivés doivent se concentrer sur l'impact que produiront leurs actions, plus que sur leurs calendriers. Inutile de croire qu'il y a 100 jours pour tout changer, 62% des recrutements externes et 25% des promotions externes reconnaissent qu'il leur a fallu six mois pour avoir un réel impact!

*Etudes réalisées au niveau mondial, la synthèse de ces études par McKinsey est disponible en anglais ici.