Les directions achats, moteur de la relocalisation

Restructurer les filières fournisseurs

" Les directeurs achats sont de plus en plus concernés par la structuration des filières fournisseurs, qu'ils sont chargés d'organiser. Ils sont plus investis qu'auparavant de cette mission par leur direction générale ", constate Jérôme Courgeon, directeur associé de BearingPoint, cabinet de conseil en business consulting. La réorganisation de la filière fournisseurs passe par l'analyse des critères de choix : capacité de production, flexibilité, délais, réactivité, sécurité, compétitivité économique, infrastructure logistique. " Il s'agit surtout de tenir compte de critères récemment mis en avant, comme l'image de marque de l'entreprise, les risques liés à la propriété intellectuelle, la capacité à innover, et de les pondérer ", recommande Romain Daumont (Lowendalmasaï).

Le directeur achats ayant pour mission principale de contrôler les coûts des achats, " il doit apporter une vision en coûts complets des différents scénarios incluant les coûts de production des fournisseurs, les coûts logistiques, les coûts douaniers, les évolutions de parité de devises, etc., précise François Collineau, directeur du MBA spécialisé IMA à l'Institut Léonard de Vinci (Paris, La Défense). Il doit être capable de donner une perspective à moyen terme du coût complet, alors même que ses composantes évoluent constamment... "

Faire venir ses fournisseurs ou "internaliser"

Pas de recette miracle pour la relocalisation, car elle se gère au cas par cas. " Attention aux capacités de production, car nous avons beaucoup perdu en termes d'aptitudes manufacturières en Europe ", prévient Guy Elien, directeur associé de ­Clarans Consulting. S'il paraît difficile de trouver de nouveaux fournisseurs, la relocalisation peut passer par l'installation d'un fournisseur à proximité ou par "l'internalisation" de la source d'approvisionnement.

" La question de la compétitivité se pose. Le directeur achats, pour faire (re)venir ses fournisseurs, doit les convaincre qu'il n'y a pas de marché captif et qu'ils seront choisis ", conseille Jérôme Courgeon ­(BearingPoint). Une solution peut être le co-investissement. Mais dans ce cas, " attention au risque de dépendance et à la question de l'intégration, qui peuvent aboutir à des litiges ", prévient l'expert. Autre moyen : chercher des partenaires extérieurs, en mobilisant, par exemple, les collectivités locales, afin qu'elles facilitent l'implantation du ­fournisseur.

L'internalisation est aussi complexe. " L'opération se gère en mode projet, avec l'aide de la direction juridique de l'entreprise et de la supply chain, s'il s'agit d'implanter une usine ", indique Bertrand Maguet (Syntec et MLA Conseil). Tout doit être précisément planifié, avec une date de démarrage et une date butoir. Rapatrier une unité de production exige au moins une année. Un délai dont il faut tenir compte pour gérer la transition et garantir les approvisionnements tout au long du processus. " Plus l'entreprise industrielle intervient dans un domaine complexe, plus la relocalisation est délicate, car la société, ayant moins fait appel à la sous-­traitance pour des raisons de sécurité, doit rapatrier l'ensemble de ses unités d'approvisionnement ", conclut Bertrand Maguet.