Quand «marketing amont» rime avec leadership
Alors que le rôle des acheteurs demeure encore insuffisamment reconnu, ces derniers peuvent accroître leur leadership en interne comme en externe en ayant recours au «marketing amont». Une démarche leur permettant notamment d'aller chercher l'innovation sur les marchés fournisseurs.
Je m'abonneA une époque où la course à la réduction des coûts et la nécessité de gérer les risques fournisseurs confèrent aux acheteurs un rôle-clé pour le développement, voire pour la survie de leur entreprise, les achats demeurent insuffisamment reconnus. Or les acheteurs doivent prendre conscience qu'il leur appartient d'être les premiers avocats de leur fonction, d'être des leaders. Sur ce point, le «marketing amont» constitue sans doute un bon moyen pour eux de prouver leur légitimité et d'asseoir leur leadership. En effet, parmi les qualités communément attribuées aux leaders, la capacité à posséder une vision globale et prospective est essentielle. Le «marketing amont» est ainsi une démarche permettant à l'acheteur de prévoir et d'intervenir de façon active dans ses relations avec les marchés fournisseurs, et ce afin d'adapter les besoins de son entreprise aux possibilités de ces marchés ou d'en influencer l'offre pour l'adapter à ses besoins.
Bien plus qu'une mode
Comme toute pratique en cours de développement, le «marketing amont» est l'objet d'interrogations, voire de doutes, sur le bien-fondé de la démarche. Cette dernière, même si elle est très consommatrice de temps, apparaît essentielle pour plusieurs raisons: elle permet d'obtenir des produits plus conformes aux attentes (en termes de prix comme de spécifications techniques), de sécuriser les approvisionnements (en termes de disponibilité et de prix), ou encore de mieux percevoir et d'anticiper les évolutions technologiques. La plupart des grandes entreprises l'ont bien compris et, à observer leurs pratiques, il semble de plus en plus clairement que la démarche «marketing amont» ait passé la simple phase du test pour commencer à s'imposer durablement.
Le leader est aussi celui qui prend des risques, qui est capable de sortir de son cadre de référence symbolisé, par exemple, par la «simple» rédaction d'un cahier des charges. Le fait d'être en permanence sur le marché amont, en contact avec des fournisseurs lobbyistes ou des organismes de veille, crée des conditions idéales pour favoriser l'émergence d'idées nouvelles concernant un produit, un service ou un processus. Mais face à l'approche très «court-termiste» de nombreuses entreprises, les activités de négociation, de gestion des problèmes de disponibilité des pièces chez un fournisseur, etc. rattrapent l'acheteur et le font passer à côté des innovations de rupture, celles qui permettent véritablement de créer de la différenciation et s'échapper de la pression concurrentielle. Il importe pour cela de prendre ce risque, d'oser aller à l'encontre de certaines idées reçues à l'endroit des fournisseurs. Certes, il s'agit d'un vrai investissement en temps et en ressources du côté de l'acheteur. Toutefois, quand de grandes entreprises s'accordent à reconnaître que plus de 60 % de l'innovation vient des fournisseurs, peut-on vraiment se passer du canal privilégié favorisant l'innovation qu'est la démarche «marketing amont»?
Par Hugues Poissonnier
