Pour les directeurs achats, il est plus que jamais temps de saisir l’opportunité

55 ans après le discours de John Fitzgerald Kennedy, les directeurs achats ont une occasion en or de mettre en pratique son discours sur les opportunités en temps de crise. Une opportunité en or de gagner la crédibilité dont ils ont besoin pour être considérés comme des candidats sérieux à un siège au conseil d’administration de leur entreprise.

Le contexte économique tendu peut faciliter également le passage d’un message capital pour un directeur achats : la stratégie achats à moyen et long terme doit ainsi être placée au même niveau d’importance que le plan stratégique de l’entreprise. Mais de quels outils disposent-ils pour y parvenir ?

La vraie valeur du département achats encore mal reconnue

Selon une étude réalisée par SynerTrade auprès de plus de 100 directeurs achats en 2013, 59% d’entre eux sont dans une entreprise où la performance achats est jugée comme moyenne ou faible. Leur valeur ajoutée pour l’entreprise n’est pas toujours bien identifiée, car l’amélioration de la rentabilité ou la mise en place d’initiatives durables de co-innovation avec les fournisseurs n’est pas suffisamment valorisée dans les tableaux de bord présentés au conseil d’administration.

Si dans un contexte économique tendu, tous les départements doivent faire face à un besoin de visibilité encore plus important vis-à-vis du top management, les directeurs achats sont en plus confrontés à un manque de compréhension de leur valeur ajoutée et à un déficit d’outils capables de mesurer précisément leur performance.

Quels référentiels précis de mesure de leur performance peuvent-ils mettre en place ? Comment en faire un levier de mise en valeur de leurs compétences ? Des questions qui expliquent sans doute leur faible présence au plus haut niveau des entreprises : à ce jour, seules 10 sociétés du SBF 250 comptent un directeur achats à leur conseil d’administration.

Des mesures de performance trop peu normalisées

Une grande majorité des directeurs achats l’admettent, ils mesurent eux-mêmes leur performance sans utiliser de référentiel précis. On touche là du doigt le cœur du problème : trop souvent considéré comme un métier d’« artiste », le département achats doit absolument adopter une démarche « plus scientifique » afin d’illustrer la valeur ajoutée du département et l’opportunité de croissance qu’il représente en termes de chiffre d’affaires tout en crédibilisant son travail auprès de la direction générale.

Leur performance est appréciée de façon différente par eux-mêmes et par le directeur financier de l’entreprise. Les deux parties n’ont pas nécessairement la même définition du mot « rentabilité » ou « retour sur investissement », dont l’acheteur possède une vision beaucoup plus globale.

Pour couper court à tout débat, la performance achats doit être évaluée sur des critères précis, clairement définis et connus à l’avance par tous, à tous les niveaux de décision de l’entreprise.

Un manque de disponibilité des informations handicapant

La fonction achats est par essence fragmentée et très disparate, reposant sur un panel de fournisseurs basés dans plusieurs pays ou continents, et en interne sur des données réparties dans les différents départements de l’entreprise organisés en silos. Les directeurs achats font donc face à un défi supplémentaire : celui de la récolte, de la consolidation et de l’analyse de l’ensemble de ces données fournisseur.

Ce manque de disponibilité des informations conduit les directeurs achats à recourir au « système D », aux dépends de leur crédibilité vis-à-vis des dirigeants de l’entreprise.

La solution ne peut venir que d’une plate-forme capable de récolter ces données, de les consolider et de leur donner du sens, quel que soit le volume de données à gérer. Avec un tel allié, un directeur achats possède un tel contrôle de l’ensemble de son SI qu’il sera à même de saisir les nouvelles opportunités dès qu’elles surgissent. Avec la bonne information au bon moment, il pourra plus facilement adopter la stratégie adéquate et décider de façon plus intelligente. De quoi renforcer sa légitimité pour une place au conseil d’administration et viser avec confiance le prochain siège qui se libère au sein de celui-ci…