Gestion des fournisseurs : les best practices achats

La gestion des risques fournisseurs est devenue une priorité pour bon nombre de directeurs achats, notamment depuis la crise financière de 2008 qui a entraîné un certain nombre de faillites de fournisseurs de rang 1 et 2. Beaucoup de grands donneurs d'ordres ont donc pris conscience qu'ils étaient dépendants de la performance de leur panel et confrontés à un certain nombre de risques comme une dépendance trop forte des deux côtés, la défaillance d'un fournisseur-clé, le monopole d'un fournisseur sur son marché, les risques de rupture de la supply chain mais aussi des hausses des prix et/ou des matières premières, un risque d'incendie d'une usine ou bien encore une grève de transporteurs. La menace est protéiforme.

Si les directions achats ne peuvent prévoir l'imprévisible, elles doivent aujourd'hui être en mesure de réagir à l'imprévu, via la mise en place d'une solide méthode de gestion des risques liés à leurs fournisseurs et en déployant des scénarios de crise. Voici pour la théorie car, en pratique, la réalité est tout autre.

Selon les résultats du dernier Observatoire des achats, réalisé par BearingPoint en 2014, sur les 550 directeurs achats interrogés, la réduction des coûts était toujours la priorité numéro 1 pour 71 % d'entre eux. Quant au développement de la relation fournisseurs, il arrivait en deuxième position. " Si toutes les entreprises réalisent aujourd'hui des audits, on peut se demander si c'est suffisant pour se prémunir du risque fournisseurs ", estime ainsi Claire Etcheverry, responsable de la pratice achats chez BearingPoint. Dépasser l'approche cost-killing pour apporter de la valeur en limitant notamment les risques fournisseurs est donc devenu un véritable enjeu.

Cartographier ses risques

Une bonne stratégie de gestion des risques liés aux achats commence par une parfaite connaissance des fournisseurs de l'entreprise. Un préalable indispensable qui permet ensuite de retenir les bons indicateurs pour bâtir une cartographie adaptée des risques et cohérente avec les objectifs poursuivis par les directions achats.

Preuve que les choses évoluent dans le bon sens et que la prise de conscience est de plus en plus forte, la pratique de la cartographie commence à faire son nid dans les entreprises et au sein même des directions des achats, l'implication étant proportionnelle aux risques sectoriels des entreprises.

Selon Guillaume Gautier, managing consultant, chargé de la practice risque chez BravoSolution, " les services audit poussent cette pratique au sein des directions et services achats, car ils se rendent de plus en plus compte de l'existence de risques dans la supply chain et incitent le service achats à les identifier. " Chez Seb par exemple, Hervé Montaigu, le directeur des achats, a mis en place une cartographie des risques RSE dont l'objectif est de faire apparaître davantage les opportunités que les risques afin de classer les familles d'achats (matériaux recyclés, biosourcés, recyclage matière...) et surtout créer de la valeur. Les risques liés à la supply chain sont également scrutés de près : rupture d'approvisionnement, dépôt de bilan fournisseurs, double sourcing, scoring fournisseurs...

"En termes de développement fournisseur, la taille ne compte pas. Si le produit est bon, les entreprises investiront."
Guillaume Gautier, managing Consultant, chargé de la practice risque chez BravoSolution

Pour cette autre entreprise qui évolue dans le domaine de l'énergie et gère un budget achats de 24 milliards de dollars par an, la direction des achats utilise une base de données riche dans laquelle l'ensemble des fournisseurs sont enregistrés. Parmi les informations consignées, celles liées aux risques fournisseurs. Les critères pris en compte sont l'organisation du fournisseur, son taux de dépendance (ratio de 1 - moins de 10 % de son CA - à 5), la dépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs, la probabilité de fêlure comme un problème financier fort ou faible qui peut-être basé sur les informations reçues de la Coface ou de D&B. L'entreprise inclut également dans son analyse la situation contractuelle qui la lie aux fournisseurs " Plus cette dernière est élevée, plus le risque diminue (ratio de 1 à 5). Cela nous permet de déterminer nos objectifs en fonction de ces situations contractuelles ", explique le directeur des achats de l'entreprise. Cliquez ici pour continuer la lecture sur la page suivante.

TÉMOIGNAGE : " Nous sommes très vigilants sur la capacité de nos fournisseurs à s'adapter aux évolutions d'environnement "
Thierry Bellon, délégué général aux achats Air France-KLM

Chez Air France-KLM, la gestion des risques, et notamment ceux liés à la supply chain, fait partie de l'ADN du groupe, en raison notamment de l'impératif de ponctualité, " sinon l'avion ne part pas ! ", rappelle Thierry Bellon, délégué général aux achats. Ce dernier a élaboré il y a cinq ans une cartographie des risques fournisseurs. " Nous essayons d'être au plus près des directions opérationnelles en partant du postulat que cette gestion du risque fournisseur ne doit pas seulement être l'affaire des achats. "

L'aérien est un domaine qui jongle avec une multitude de certifications et de normes car les enjeux de sécurité sont considérables. " En matière de maintenance par exemple et pour limiter le risque fournisseurs, nous avons mis en place une procédure spécifique afin de nous assurer qu'ils ne perdent pas leur agrément sur leurs pièces. "

Côté grandes familles de risques (hors sécurité aérienne), la direction des achats d'Air France-KLM est particulièrement vigilante au risque lié à la sécurité (11 septembre, terrorisme, impact médiatique...) ainsi qu'aux perturbations opérationnelles fortes. " Nous devons prendre en compte le risque social lorsqu'un de nos fournisseurs de service se met en grève à l'aéroport. Côté achats, nous devons nous assurer que ces fournisseurs disposent d'une solution de back up. "

Autre gros sujet : la dépendance économique. " Sauf exception, nous n'intégrons pas de fournisseur dont nous représentons plus de 25 % du CA ", indique Thierry Bellon, ajoutant qu'" à partir du moment où l'on intègre un fournisseur dans un process critique sur le plan opérationnel, on devient très dépendant de sa performance. On est donc très vigilant sur sa capacité réelle à s'adapter aux évolutions d'environnement (en intégrant par exemple des risques opérationnels fréquents comme le risque météo). "