"Ne jamais oublier d'intégrer le besoin business de demain"

Arrivée au sein du groupe InVivo il y a deux ans, Fabienne Lecuyer a été chargée de mettre en place la structure Achats Biens & Services Groupe, tout en relevant les enjeux opérationnels des métiers, dans un contexte dynamique de croissance externe. Rencontre.

Vous êtes passée de la direction achats du Club Med à la direction achats non marchands de InVivo... un changement radical !

Effectivement, c'est un gros changement. Mais c'était mon souhait car, après dix ans d'industrie et 13 ans de tourisme, je ne souhaitais pas de redite par rapport à ces expériences. La mission, chez InVivo, me permet d'être sur des secteurs (il y a plusieurs métiers chez InVivo) que je ne connaissais pas ou peu. La gouvernance du groupe est également nouvelle pour moi puisqu'il s'agit d'une union de coopératives, donc d'une organisation et d'un contexte particulier.

InVivo comprend trois pôles d'activité : une partie retail avec les enseignes Jardiland, Gamm vert, Delbard, Bio&Co et Noa, métier qui était en fort développement. Ensuite, il y a la partie historique, la partie agro/agri au service du monde agricole et qui contribue à l'émergence d'une troisième voie pour l'agriculture. InVivo compte aussi une activité viti-vinicole avec InVivo Wine. Nous sommes fabricants et distributeurs. Nous avons aussi une activité plus transverse : la digital factory avec sa plateforme Aladin dont la vocation est de faciliter et accélérer la transformation digitale au sein du groupe et au service des coopératives et agriculteurs. Les enjeux, les attentes et les problématiques des différentes entités de InVivo sont différentes de ceux des entreprises pour lesquelles j'avais jusqu'alors travaillé, même si les catégories d'achats sont parfois similaires. Les équipes, contextes et maturité sont extrêmement différents : leurs attentes le sont donc également. Il me faut être agile et à l'écoute pour travailler avec ces métiers et leur apporter le bon niveau de soutien opérationnel.

Quelle feuille de route vous a-t-on confiée à votre arrivée, il y a un peu moins de deux ans ?

Ma mission était de créer la direction achats Biens & Services Groupe pour piloter les achats non marchands, transverses, pour tous les métiers. Je suis partie d'une feuille blanche. Je dois aussi bien définir le dispositif au travers de process et outils, chercher à établir une cartographie des achats, accompagner le groupe sur les enjeux de compliance, accompagner la définition d'une politique achats RSE, mettre en place des conditions générales d'achats groupe ainsi qu'une nomenclature achats. Ma direction achats doit être un vrai support aux métiers avec une structure la plus lean possible. Je dois bien sûr également maîtriser les coûts, rechercher les économies possibles par le biais de négociations ou de synergies à opérer entre enseignes, notamment dans le retail, entre Jardiland et Gamm vert, par exemple.

Quel est le rattachement de votre direction achats et comment est-elle organisée ?

Je suis rattachée à la CFO du groupe. Je gère les achats indirects tels que communication, marketing, prestations, IT, digital, etc. Aux achats indirects classiques s'ajoutent des activités comme l'aménagement des points de vente sur l'activité retail. Mon (TM)équipe? est actuellement composée d'un acheteur junior et de moi-même ! Mais je travaille essentiellement en binôme avec les équipes rattachées aux métiers et sur certaines missions ad-hoc de négociation, nous avons également recours à de la prestation externe.

Dans la mesure où les besoins ne sont pas les mêmes ou ne sont pas récurrents, nous devons avoir des profils adaptables sur les différentes familles d'achats, à l'exception des catégories communication / DSI qui demandent plus d'expertise.

Quel enseignement tirez-vous de la crise que nous avons vécue ... et que nous vivons encore?

Ce qui va faire la différence, c'est je crois la capacité de résilience ; il est important d'avoir des organisations qui ont une capacité apprenante pour se réinventer, se projeter. Il faut être super connecté au business. De cette crise, je retiens d'ailleurs le besoin de connexion. Connexion digitale pour continuer à travailler, connexion au business, connexion humaine avec les collaborateurs de l'entreprise, mais aussi avec nos prestataires.

Les achats InVivo vont être amenés à réfléchir sur leur organisation et leurs process dans le cadre d'un projet d'entreprise post-Covid, baptisé InVivo Rebound 2022, qui vise à mettre en place un modèle résilient et qui comprend notamment le projet One InVivo dont l'objectif est de repenser et d'optimiser les organisations pour accélérer les décisions stratégiques. Actuellement, les différentes entités du groupe ont des organisations et des process très différents. Il apparaît nécessaire de les unifier. Les achats ne font pas exception puisque l'un des chapitres de One InVivo concerne cette partie de l'activité. Mais je n'en dirais pas plus, car la réflexion est en cours.

Quelle est votre couverture achats et votre spend ?

La partie achats non marchands couvre un spend de plus 150 millions d'euros. La couverture achats est faible. Pour l'améliorer, je procède par blocs ; par catégories d'achats. Pour l'instant, nous nous sommes concentrés sur le marketing / communication / digital, car c'est un gros poste achats et parce qu'il y avait un enjeu de synergie à traiter rapidement. Pour déterminer la feuille de route suivante, il va falloir déterminer une cartographie robuste en termes d'enjeux économiques, et le projet One InVivo qui vient d'être lancé va nous permettre de le faire aux bornes du groupe.

Puisque vous parlez de cartographie... Avez-vous une cartographie des risques ?

Il existe une cartographie au niveau du groupe avec des risques qui ont été identifiés. La contribution des achats dans le support à la compliance va porter sur le déploiement de notre charte éthique pour adresser la compliance Sapin II. Cette charte éthique a été travaillée avec l'audit interne, puis elle a été associée à une formation en ligne pour s'assurer de la diffusion. Ensuite, c'est à chaque métier de reprendre ce socle pour l'infuser au niveau des équipes. C'est un dispositif auquel on devra faire référence dans la politique achats que nous allons mettre en place. Nous avons des outils sur lesquels s'appuyer et cela fera partie du référentiel.

La partie RGPD a été, elle, traitée au niveau juridique par le groupe et la partie sécurisation informatique est revue avec la sécurité informatique groupe. Les départements juridique et IT sont totalement intégrés dans les réflexions contractuelles.

Quels sont les risques les plus importants ? En quoi l'expérience Covid va-t-elle modifier votre relation fournisseurs ?

Nous allons nous reposer la question de la gestion des risques, du scoring et des panels fournisseurs. Des réflexions (notamment par l'activité Oufield du groupe) sont lancées sur notre sourcing, en réfléchissant sur le sourcing de proximité. Il nous faut encore une fois définir où mettre le curseur. En ce qui concerne les autres risques auxquels le groupe peut être confronté, il n'y a pas de réponse unique. Une problématique globale, toutefois, qui concerne l'ensemble des entités est tout ce qui est lié à la data, notamment lorsque l'on parle de digitalisation. Il convient de s'assurer que nos choix informatiques permettent de sécuriser notre activité. La cybersécurité est un sujet clé.

En temps normal, comment pilotez-vous la relation fournisseurs ?

Nous n'avons pas une maturité qui nous permet d'avoir une méthodologie plug&play formalisée. Nous n'avons pas de SRM formalisé sur les achats non marchands, mais lorsque nous nous doterons de ce process, nous devrons le faire en lien avec l'outil P to P. Ce sera la dernière brique. Comment qualifier les fournisseurs, comment intégrer les certifications dans l'outil, comment revoir le panel fournisseurs... autant de sujets qu'il va nous falloir traiter.

La façon dont nous pilotons nos fournisseurs dépend du fournisseur et de la maîtrise des enjeux associés. Nous avons des partenariats stratégiques qui sont affichés au niveau groupe, tel celui avec Microsoft. Et nous avons des familles d'achats beaucoup plus ouvertes sur lesquelles nous privilégions la consultation.

L'objectif est de s'inscrire dans la durée et il se traduit dans les contrats qui sont généralement sur des durées de deux ans, voire, sur certains contrats plus stratégiques, sur quatre ou cinq ans. Nous souhaitons nous inscrire dans la durée avec de vrais partenariats, tout en ne perdant pas de vue que le groupe est très dynamique, qu'il grossit par croissance externe : il faut donc pouvoir faire preuve d'agilité et de souplesse. On ne s'interdit pas pour autant de traiter des sujets en opportunités si la performance économique le justifie.

Il faut que la solution qui nous permet d'adresser économiquement les enjeux d'aujourd'hui puisse aussi accompagner les développements sur les deux ans à venir. Il faut considérer le besoin d'aujourd'hui, tout en envisageant le besoin de demain, et nos partenaires doivent pouvoir nous accompagner sur le développement. S'ils ne le font pas, il faut pouvoir suspendre le partenariat. Le travail avec les opérationnels est essentiel pour appréhender les enjeux des métiers. L'enjeu est le coût d'aujourd'hui et la négociation des prix - oui, il faut le faire pour répondre au besoin économique - mais il ne faut pas pour autant oublier l'enjeu de demain.

Êtes-vous déjà parvenue à positionner la direction achats comme un interlocuteur essentiel pour les métiers ?

Sur certains projets, les métiers viennent me voir très en amont, et sur d'autres nous sommes encore en mode pompier. Dans tous les cas, lorsque les métiers me sollicitent, je valide si je pense avoir une valeur ajoutée ou non sur le dossier. Sur certains dossiers, c'est la valeur de l'enjeu économique qui fait que le regard achats est important, et sur d'autres c'est la gestion d'un risque ou la construction d'un panel de référence pour les enjeux de demain. Nous avons ainsi très bien travaillé en binôme avec la juriste en charge de la marque et PI pour travailler un panel fournisseur qui doit lui permettre d'activer facilement son périmètre.

Lorsque ma valeur ajoutée me paraît moindre, je peux juste être conseil comme sur une proposition commerciale où je vais dire ´ voilà les points qu'il faudrait peut être revoir ª. Le métier peut ensuite agir sur ces bases.

Vous êtes plus consultée sur la dimension risque que sur la dimension économique ?

Non, certainement pas. L'enjeu économique est sur tous les métiers et nous sommes pragmatiques. Même si nous devons traiter les risques, les questions de data, travailler sur les enjeux de demain, une direction achats est là pour faire des gains économiques. Il ne faut certes pas la limiter à cela, mais éliminer les objectifs de gains n'aurait pas de sens. Trouver le best accord, c'est être au plus juste au niveau du budget, mais ne pas oublier d'intégrer le besoin business de demain et l'enjeu de la catégorie d'achats et de son écosystème.

En quoi la crise du coronavirus vous impacte-t-elle et comment contribuez-vous au maintien de l'activité ?

Je ne suis pas en charge des achats directs, aussi ne suis-je pas en première ligne sur la gestion des approvisionnements en matières premières ou même en EPI - ces achats-là sont gérés par les métiers, mais les achats indirects, en fond de cour, ont aussi un rôle à jouer. Nous sommes en support pour assurer la productivité au travers notamment des outils digitaux que nous avions déjà pu déployer, mais aussi au travers de la recherche d'optimisation économique. Ceci, sans oublier, dans le cadre du retour à l'activité, d'assurer le maintien de sujets de fond, et notamment certains projets. Les achats devant accompagner la trésorerie du groupe, tous les projets sont passés au tamis pour revalider leur priorisation. Une fois cette priorisation établie, il faut se recaler avec tous les prestataires.

Comment veillez-vous sur vos fournisseurs stratégiques afin de vous assurer qu'ils seront encore là demain ?

Je garde le lien avec les prestataires à risque ou qui sont engagés sur des projets en cours. Il est essentiel de bien communiquer avec eux pour savoir où ils en sont en termes de coût, de staffing, de suivi de projet, etc. Et les réponses que nous leur apportons sont fonction de leur situation. Je dois m'assurer de la tenue des accords sur la durée et du maintien des conditions financières. La question est toujours de savoir où mettre le curseur afin de maintenir l'écosystème et de nous préserver nous aussi.

La communication est clé en situation de crise, qu'elle soit digitale ou physique, interne ou externe. Elle permet d'avoir une vision claire de la situation, de savoir qui en est où et de pouvoir organiser le travail.

Quels projets sont pour vous prioritaires ?

La digitalisation, incontestablement. C'est elle qui a permis le télétravail par le biais de tous les outils que nous avions à disposition. À mon arrivée, il y a un peu moins de deux ans, nous avions développé trois projets de digitalisation : nous avons mis en place une contrathèque, qui nous a permis lors du confinement un accès à distance à nos contrats sans support papier, un process de signature électronique pour tous les contrats, qui a été adossé à la contratèque, afin d'améliorer le flux, et la dernière brique, un projet P to P qui nous a été très utile durant cette crise, notamment pour la gestion des engagements. Cette feuille de route avait été validée en Comex. Concernant le projet P to P, lancé il y a un an, nous l'avons d'abord testé sur trois sites pilotes, et maintenant il est déployé au fur et à mesure sur les différentes activités. À la lumière des besoins qui ont été les nôtres durant la crise, il est clair que la digitalisation ne peut être que clé et renforcée. J'ai la chance de pouvoir travailler avec des équipes projets dédiées et compétentes qui nous ont permis de déployer ces trois projets en un temps record (six mois pour les pilotes P to P). Mais la feuille de route est encore longue.

Le projet P to P a été très structurant pour toute la partie process. Notamment sur tout ce qui est validation en amont, formalisation des accords sur les demandes d'achats, puisque tout est géré dans l'outil. Ce projet nous a également fait accélérer sur la mise en place de nomenclatures achats et de CGA groupe. Eléments qui ont été co-travaillés et communiqués aux différents métiers. Ainsi nos CGA ont été validées par les juristes des différentes entités. C'est un socle que les métiers pourront s'approprier si besoin. Sur la partie process, nous pouvons avoir un workflow de validation des demandes d'achats avec des seuils d'approbation définis au niveau du core modèle, mais qui sont adaptés aux besoins de chaque entité. La prochaine étape est de formaliser, avec l'audit interne, une procédure achats groupe et nous procéderons également ainsi pour les CGA. Un socle commun sera établi qui pourra être adapté par les différents métiers. Il en sera de même pour la RSE.

La RSE est-elle un projet groupe et quels seront vos axes de travail sur ce pan ?

C'est un sujet important ; Chez InVivo, la responsabilité sociétale d'entreprise est intégrée à la stratégie comme levier de performance et moteur d'innovation. L'objectif que se donne le groupe est d'accompagner la transformation de l'agriculture et de l'alimentation pour répondre aux défis démographiques, environnementaux et alimentaires de la Ferme France. Le groupe veut participer à réinventer l'alimentation de demain, proposer une troisième voie pour l'agriculture qui soit plus respectueuse de l'environnement, mais avec un pragmatisme. La question est : comment allons-nous déployer cette ambition au niveau d'une politique achats ?

Côté achats, nous travaillons également sur ce sujet en lien avec la stratégie du groupe ; que ce soit dans le suivi et la mise en place d'indicateurs ou sur la définition d'une politique achats RSE. Nous devons définir ce qu'est une politique achats RSE groupe et comment elle peut être déclinée dans les différentes entités, tant en termes d'indicateurs, que de clauses type, gestion des fournisseurs et appels d'offres.

Êtes-vous à l'écoute du consommateur final pour bâtir cette politique achats groupe ?

Pour l'instant, nous sommes plus sur du B to B ; je travaille pour les métiers. Mais les métiers sont à l'écoute de la voix du consommateur final. Nous sommes en train de travailler sur ce que veut dire une politique RSE en prenant en compte les attentes des stakeholders. Sans oublier que InVivo est très dynamique en termes de croissance externe. Il y a donc également des enjeux au niveau des investisseurs et nous devons adresser cette dimension-là. Nous prenons la RSE au sens le plus large.

Comment avez-vous commencé à remplir votre feuille blanche ?

Le nerf de la guerre est la data. Il faut avoir une vision macro de chaque catégorie d'achats et des enjeux économiques rattachés à chacune pour pouvoir affiner la vision et d'avoir des data robustes. Et c'est là où le projet One InVivo va nous aider. Cela en plus de l'outil P to P. Il doit devenir, au fur et à mesure des déploiements, l'outil de référence pour avoir toute l'information disponible sur les achats indirects traités au travers de l'outil. Cela va nous aider à mieux définir la cartographie. Comme nous sommes en équipe lean, nous ne pouvons pas perdre de temps en process sans valeur ajoutée. C'est ainsi que la signature électronique a pris tout son sens, puisque nous arrivons à faire signer des contrats de bout en bout, quel que soit le nombre de pages, en quelques heures. C'est un gain de productivité appréciable, notamment en cas de confinement.