Fonction achats, quel degré de maturité pour quelle performance ?

Entre stratégie et opérations, la fonction achats a le coeur qui balance. Plus sérieusement, "la fonction achats est aujourd'hui confrontée à une dynamique de polarisation : soit elle s'inscrit pleinement en amont des projets, participant à la création de valeur, soit elle reste reléguée en aval, dans une posture plus passive et limitée", décrit Nicolas Pollini, maître de conférences associé, iaelyon School of Management, Responsable de formation du Master 2 Management des Achats. L'entre-deux semble progressivement disparaître, poussant les organisations à faire un choix.

Maturité rime avec précocité dans les achats

La tendance de fond est nette. Les directions achats les plus matures sont désormais intégrées dès les premières étapes des projets. "Ce positionnement précoce permet aux acheteurs d'agir sur des leviers stratégiques tels que la gestion des risques, le sourcing en collaboration avec les clients internes, ou encore la prise en compte des exigences réglementaires", détaille le spécialiste des achats. Une manière pour le métier de devenir alors partenaire de la performance globale de l'entreprise, au même titre que la finance ou les ressources humaines. À l'inverse, certaines fonctions achats restent cantonnées à un rôle transactionnel avec comme missions le traitement des bons de commande, la négociation ponctuelle de coûts... "Dans ce cas, leur capacité à peser sur les enjeux stratégiques est quasi nulle", analyse Nicolas Pollini.

Quels leviers pour la fonction ?

Pour les directions achats qui peinent à se positionner en amont, tout n'est pas perdu. Des leviers d'optimisation existent, même en aval. Toutefois, leur portée reste limitée. Ces fonctions doivent souvent composer avec un périmètre restreint, dans des entreprises où le métier conserve la main sur les décisions amont. Leur rôle se réduit alors à celui de "tampon", avec peu de marge de manoeuvre. "C'est dans ce contexte que la maturité des organisations sur les achats devient un facteur différenciant majeur", soutient le spécialiste des achats.

Toujours sur le sujet de la maturité de la fonction, la règle veut souvent que l'on oppose achats directs et indirects. Mais qu'en est-il réellement ? Les achats directs sont globalement mieux structurés, quel que soit le secteur d'activité. Dans les grands groupes comme dans les ETI industrielles, ils sont historiquement mieux maîtrisés, intégrés dans les processus de production, et donc sous contrôle. "En revanche côté indirects, même si la fonction se professionnalise, sa montée en puissance reste plus lente. Elle suppose de démontrer un retour sur investissement clair, notamment dans des catégories comme les services professionnels ou le conseil, où l'impact immédiat peut être plus diffus", relate Nicolas Pollini. Il faut cependant nuancer ce tableau. Certains domaines comme l'IT, dopés par la digitalisation, ont enclenché une montée en maturité rapide. "La croissance rapide des dépenses dans ce secteur oblige les entreprises à structurer davantage cette catégorie, à la confier à des acheteurs experts et à industrialiser les processus", explique Nicolas Pollini.

Structurer les achats indirects : entre centralisation et autonomie

La mutualisation des achats indirects au niveau groupe est un levier pertinent, mais elle ne peut pas être généralisée à toutes les familles. Certaines sont trop atomisées, ou liées à des besoins locaux spécifiques. La clé réside alors dans l'hybridation des modèles : "Globaliser ce qui peut l'être (notamment l'IT) tout en diffusant des bonnes pratiques sur le terrain. Pour les achats de commodités ou les prestations simples, il faut former les opérationnels à des réflexes de mise en concurrence, tout en leur laissant une certaine autonomie", recommande l'enseignant. L'autre levier important dans l'implication stratégique des achats réside dans sa capacité à prévenir le risque amont dans la chaîne de valeur. "Élaborer ou valider les plans de continuité d'activité (PCA) ou de reprise après sinistre (DRP) chez les fournisseurs devient une exigence incontournable, surtout sur les familles critiques comme l'IT, la logistique ou les équipements industriels. Ce travail doit être anticipé et formalisé, car un simple grain de sable - grève, rupture d'approvisionnement, blocage logistique - peut désorganiser l'ensemble de la chaîne", synthétise Nicolas Pollini.

Pour aller plus loin : Nicolas Pollini est maître de conférences associé, iaelyon School of Management. Il est spécialiste des questions qui portent sur la digitalisation des Achats - Les achats de prestations de services - Les achats d'énergie. Il est responsable de formation du Master 2 Management des Achats parcours Achats Indirects et du Master 2 Management des Achats parcours Achats Industriels Qualité. Côté entreprise, Nicolas Pollini occupe les fonctions de Group Indirect Procurement Director chez Transdev.

Vous pouvez le retrouver en live sur la Matinale Décision Achats du 10 avril sur la keynote d'ouverture: Quelles stratégies adopter en 2025 pour plus de performance achat ?