"La maturité achats est de savoir maîtriser la relation fournisseur au fur et à mesure qu'elle se complique" - J. Potage

Pourquoi avoir rédigé un nouvel ouvrage sur les achats?

Jean Potage : A l'heure actuelle, la fonction achat se heurte à un plafond de verre. Si on refait l'histoire des achats et qu'on anticipe les évolutions et les ruptures dans un futur proche, on arrivera sans aucun doute à une ubérisation de la fonction. Certaines de ses fonctionnalités achats comme le calcul de gains, etc... seront remise en cause car aujourd'hui des robots sont capables de le faire tout seul dans le BtoC. A quand dans le BtoB? Sans compter l'arrivée du big data. Les directions achats récoltent aussi les retombées de l'image qu'elles donnent. Et aujourd'hui, les achats s'agitent beaucoup sur le collaboratif.

Mon constat est que la fonction est trop introvertie. Elle se regarde trop elle-même. Elle doit créer de la valeur dans l'aspect relationnel de la relation clients-fournisseurs, d'où le titre de l'ouvrage. Car aujourd'hui, les directions achats ne sont pas encore matures sur le sujet. La maturité achats est de savoir maîtriser la relation fournisseur au fur et à mesure qu'elle se complique.

Enfin, quand tout change, on a besoin de repères et de modèles. Et de par mon passé dans l'univers de la R&D et ma maîtrise de physique, j'ai une affection particulière pour les modèles. Il s'agit aussi de faire bouger les autres modèles comme celui de Porter et ses forces. Il manque à ce dernier la 7e force celle de l'innovation qui est trop implicite.

Quels nouveaux modèles avez-vous conçu?

Jean Potage : J'ai établi un premier modèle de maturité achats en 1998 qui se limitait aux services achats. Entre 1998 et 2002, j'ai travaillé à améliorer ce modèle. Et en tant que directeur achats de Thalès, j'ai pu le tester grandeur nature auprès de 800 acheteurs avec un budget de 5 milliards d'euros. Ce modèle baptisé "Prime" (dont le R signifie 'relationship") se décompose en 6 couches dont la valeur la plus haute est celle de la création de valeur avec les achats responsables, permet d'évaluer la qualité de la relation dans un objectif de création de valeur.

Un autre modèle est celui des "3C" - "Compétitivité - Confiance - Croissance". C'est ce qui drive la relation dans les rouages et les pratiques des entreprises. Il faut regarder autrement les fournisseurs que par la lorgnette du modèle Pareto. A partir de ces premières modèles, je me suis posé la question : comment modéliser la relation fournisseur?

J'ai retravaillé sur les modèles pour aboutir au modèle "Pimm" (pour "purchasing integrated maturity model"): un modèle de maturité basé sur celui de "3C" et Prime. Seule différence, Pimm s'étend à toute l'entreprise et va au-delà du simple service achats. Il permet de jauger tous les services achats au même titre que la direction générale, la DSI, la direction technique, ....

Il existe 2 modèles :

• "Balance Pimm", qui par des jeux de pondération permet à la direction achats de vérifier l'alignement de ses compétences sur la stratégie de l'entreprise. Il faut éviter que la fonction soit "dans l'art pour l'art dans les achats".
• "Extended Pimm" qui s'applique au panel fournisseurs. L'objectif est de développer le panel fournisseurs et d'être capable d'évaluer ce panel et de dire s'il est aligné ou pas sur la stratégie de l'entreprise.

Lire la suite en page 2 : "Les achats doivent faire leur révolution dans l'entreprise comme la direction du personnel avant de devenir la direction des ressources humaines. Il doit y avoir une vraie prise de conscience des managers des grands groupes. Qui osera?"