Gestion des fournisseurs : les best practices achats

La gestion des risques fournisseurs est devenue une priorité pour bon nombre de directeurs achats, notamment depuis la crise financière de 2008 qui a entraîné un certain nombre de faillites de fournisseurs de rang 1 et 2. Beaucoup de grands donneurs d'ordres ont donc pris conscience qu'ils étaient dépendants de la performance de leur panel et confrontés à un certain nombre de risques comme une dépendance trop forte des deux côtés, la défaillance d'un fournisseur-clé, le monopole d'un fournisseur sur son marché, les risques de rupture de la supply chain mais aussi des hausses des prix et/ou des matières premières, un risque d'incendie d'une usine ou bien encore une grève de transporteurs. La menace est protéiforme.

Si les directions achats ne peuvent prévoir l'imprévisible, elles doivent aujourd'hui être en mesure de réagir à l'imprévu, via la mise en place d'une solide méthode de gestion des risques liés à leurs fournisseurs et en déployant des scénarios de crise. Voici pour la théorie car, en pratique, la réalité est tout autre.

Selon les résultats du dernier Observatoire des achats, réalisé par BearingPoint en 2014, sur les 550 directeurs achats interrogés, la réduction des coûts était toujours la priorité numéro 1 pour 71 % d'entre eux. Quant au développement de la relation fournisseurs, il arrivait en deuxième position. " Si toutes les entreprises réalisent aujourd'hui des audits, on peut se demander si c'est suffisant pour se prémunir du risque fournisseurs ", estime ainsi Claire Etcheverry, responsable de la pratice achats chez BearingPoint. Dépasser l'approche cost-killing pour apporter de la valeur en limitant notamment les risques fournisseurs est donc devenu un véritable enjeu.

Cartographier ses risques

Une bonne stratégie de gestion des risques liés aux achats commence par une parfaite connaissance des fournisseurs de l'entreprise. Un préalable indispensable qui permet ensuite de retenir les bons indicateurs pour bâtir une cartographie adaptée des risques et cohérente avec les objectifs poursuivis par les directions achats.

Preuve que les choses évoluent dans le bon sens et que la prise de conscience est de plus en plus forte, la pratique de la cartographie commence à faire son nid dans les entreprises et au sein même des directions des achats, l'implication étant proportionnelle aux risques sectoriels des entreprises.

Selon Guillaume Gautier, managing consultant, chargé de la practice risque chez BravoSolution, " les services audit poussent cette pratique au sein des directions et services achats, car ils se rendent de plus en plus compte de l'existence de risques dans la supply chain et incitent le service achats à les identifier. " Chez Seb par exemple, Hervé Montaigu, le directeur des achats, a mis en place une cartographie des risques RSE dont l'objectif est de faire apparaître davantage les opportunités que les risques afin de classer les familles d'achats (matériaux recyclés, biosourcés, recyclage matière...) et surtout créer de la valeur. Les risques liés à la supply chain sont également scrutés de près : rupture d'approvisionnement, dépôt de bilan fournisseurs, double sourcing, scoring fournisseurs...

"En termes de développement fournisseur, la taille ne compte pas. Si le produit est bon, les entreprises investiront."
Guillaume Gautier, managing Consultant, chargé de la practice risque chez BravoSolution

Pour cette autre entreprise qui évolue dans le domaine de l'énergie et gère un budget achats de 24 milliards de dollars par an, la direction des achats utilise une base de données riche dans laquelle l'ensemble des fournisseurs sont enregistrés. Parmi les informations consignées, celles liées aux risques fournisseurs. Les critères pris en compte sont l'organisation du fournisseur, son taux de dépendance (ratio de 1 - moins de 10 % de son CA - à 5), la dépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs, la probabilité de fêlure comme un problème financier fort ou faible qui peut-être basé sur les informations reçues de la Coface ou de D&B. L'entreprise inclut également dans son analyse la situation contractuelle qui la lie aux fournisseurs " Plus cette dernière est élevée, plus le risque diminue (ratio de 1 à 5). Cela nous permet de déterminer nos objectifs en fonction de ces situations contractuelles ", explique le directeur des achats de l'entreprise. Cliquez ici pour continuer la lecture sur la page suivante.

TÉMOIGNAGE : " Nous sommes très vigilants sur la capacité de nos fournisseurs à s'adapter aux évolutions d'environnement "
Thierry Bellon, délégué général aux achats Air France-KLM

Chez Air France-KLM, la gestion des risques, et notamment ceux liés à la supply chain, fait partie de l'ADN du groupe, en raison notamment de l'impératif de ponctualité, " sinon l'avion ne part pas ! ", rappelle Thierry Bellon, délégué général aux achats. Ce dernier a élaboré il y a cinq ans une cartographie des risques fournisseurs. " Nous essayons d'être au plus près des directions opérationnelles en partant du postulat que cette gestion du risque fournisseur ne doit pas seulement être l'affaire des achats. "

L'aérien est un domaine qui jongle avec une multitude de certifications et de normes car les enjeux de sécurité sont considérables. " En matière de maintenance par exemple et pour limiter le risque fournisseurs, nous avons mis en place une procédure spécifique afin de nous assurer qu'ils ne perdent pas leur agrément sur leurs pièces. "

Côté grandes familles de risques (hors sécurité aérienne), la direction des achats d'Air France-KLM est particulièrement vigilante au risque lié à la sécurité (11 septembre, terrorisme, impact médiatique...) ainsi qu'aux perturbations opérationnelles fortes. " Nous devons prendre en compte le risque social lorsqu'un de nos fournisseurs de service se met en grève à l'aéroport. Côté achats, nous devons nous assurer que ces fournisseurs disposent d'une solution de back up. "

Autre gros sujet : la dépendance économique. " Sauf exception, nous n'intégrons pas de fournisseur dont nous représentons plus de 25 % du CA ", indique Thierry Bellon, ajoutant qu'" à partir du moment où l'on intègre un fournisseur dans un process critique sur le plan opérationnel, on devient très dépendant de sa performance. On est donc très vigilant sur sa capacité réelle à s'adapter aux évolutions d'environnement (en intégrant par exemple des risques opérationnels fréquents comme le risque météo). "

Cartographier ses risques permet, in fine, d'avoir une bonne visibilité quant aux taux de dépendance fournisseurs et donc d'envisager des plans d'action. " La difficulté pour une grosse entreprise est de savoir quel est le chiffre d'affaires réel qu'elle réalise avec un fournisseur. Si chacune de ses filiales représente 5 % du CA d'un même fournisseur, au niveau du groupe, la barre des 20 % peut être dépassée, ce qui peut poser problème. S'outiller devient alors une nécessité pour disposer d'une bonne visibilité et accessibilité à l'information, explique Thomas Le Ponner, chef de projet fonctionnel chez BravoSolution. Charge à l'acheteur groupe de piloter la part de marché de ce fournisseur en réduisant les commandes afin de réduire le risque de dépendance. "

Pour limiter les risques d'approvisionnement, en cas de disparition d'un fournisseur par exemple, certains adoptent le double sourcing.

Le récent projet de loi sur le devoir de vigilance, voté en première lecture à l'Assemblée nationale le 29 mars dernier, devrait pousser cette démarche de cartographie encore plus loin dans la mesure où le donneur d'ordres va être responsable des risques que peuvent prendre sa supply chain et ses fournisseurs. " Les services achats vont devoir s'assurer que les fournisseurs répondent en bonne foi à un certain nombre de questions ", appuie Thomas Le Ponner.

Sécuriser sa supply chain

Si les risques de rupture d'approvisionnement n'ont rien de nouveau, les récentes catastrophes naturelles au Japon (tsunami de 2011) ou plus récemment en Thaïlande (inondations de 2014), ont mis en lumière la vulnérabilité de ces chaînes d'approvisionnement qui s'avèrent plus en plus complexes et étendues. " Ces événements ont montré l'obligation de maîtriser ses fournisseurs de rang 2 ", explique Sophie Mauvieux, risk manager & assurances de Gémalto, leader mondial de la sécurité numérique. Cliquez ici pour continuer la lecture sur la page suivante.

3 QUESTIONS À ...
Olivier Bommart, responsable commercial et marketing, Videometric

Comment a débuté votre aventure avec PSA ?
En 2014, alors que nous participions au salon des technologies Enova, nous avons été approchés par une association rennaise, chargée de fédérer les besoins des grands groupes et propositions des petites structures innovantes. Celle-ci nous a proposé d'assister à une conférence sur le site de PSA Vélizy. C'est là que nous avons fait une rencontre décisive : un chef de projet très intéressé par notre technologie de vision et mesure 3D pour le contrôle qualité des jeux et affleurements. Cette personne a réussi à convaincre PSA de nous intégrer à son panel, car nous proposons une véritable technologie de rupture. La qualité et la précision de nos numérisations ont convaincu. Nous implantons depuis plus de dix ans nos systèmes de vision dans les usines, car nous savons en respecter les contraintes de cadence et de précision.

Quels avantages offre votre technologie ?
L'utilisation de la vision industrielle en contrôle qualité n'est pas nouvelle : le système de vision décide, à chaque nouvelle image prise, si une pièce est bonne ou non, sans fatigue ni lassitude. De nombreux contrôles nécessitent aujourd'hui la Vision industrielle 3D, pour arriver à la finesse d'analyse de l'être humain, qui voit naturellement en 3D. Notre technologie est essentiellement logicielle, longuement optimisée et basée sur des mathématiques innovantes. Très rapide et très précise, elle peut être embarquée sur les robots manipulateurs.

Dans l'industrie automobile, elle peut donc être mise à profit pour vérifier les jeux et affleurements, pour contrôler l'assemblage final d'un moteur, pour "dévraquer" des pièces complexes d'un container, pour alimenter une machine : des tâches ingrates et difficiles, souvent génératrices de TMS. En les confiant à des robots, l'opérateur peut programmer et surveiller plusieurs îlots : sa qualification augmente, tout comme le rendement de l'usine.

Quels sont vos projets ?
Notre société recherche activement un puissant partenaire international capable d'intégrer nos technologies propriétaires pour créer plusieurs catégories de systèmes 3D à très hautes performances. Les marchés à conquérir sont vastes : la métrologie 2D et 3D (plus de 10 milliards de dollars en 2014), la robotique industrielle (220 000 robots en 2014), la vision industrielle et la microscopie numérique 3D. Enfin, le marché aéronautique et son activité MRO (maintenance, repair and overhaul). Le propriétaire d'un avion commercial va dépenser trois à quatre fois sa valeur pour le maintenir en vol pendant les 25 années d'exploitation, à savoir des contrôles au sol plus rapides et plus précis, une gestion optimisée ainsi qu'un contrôle facilité des pièces de rechange. Des activités qui requièrent de nouveaux outils, scanners 3D portables, rapides et précis.

Côté achats, ces risques sont donc de plus en plus pris en compte. Les acheteurs deviennent des acteurs dont une des missions consiste désormais à sécuriser ces chaînes logistiques. D'ailleurs, les offres de formation initiale et continue proposent de nombreux cursus spécifiques dédiés à la gestion des risques achats, preuve que l'acheteur à vocation à devenir, un véritable "sécurisateur" des risques en entreprise. Dans cette entreprise importante du secteur de l'énergie citée plus haut, la gestion du risque supply chain est primordiale. " Nous identifions nos fournisseurs critiques, explique le directeur des achats, et tous les ans, nous réévaluons cette liste. À chaque fournisseur critique, nous assignons un acheteur, un supplier manager qui sera responsable de son suivi (suivi performance, risque fêlure). "

Risques environnementaux, sociaux et éthiques

Le 4 avril 2013, la catastrophe de l'effondrement du Rana Plaza, cet atelier de confection de textile situé au Bangladesh qui fit plus de 1 000 morts, avait ainsi mis en lumière les dérives de cette course folle aux prix et pointé la défaillance, en termes de responsabilités, des donneurs d'ordres - ici les industries textiles - quant aux problématiques environnementale, éthique et sociale. " Il y a clairement eu un avant et un après Rana Plaza, pointe Claire Etcheverry de Bearing Point. Les entreprises doivent aller chercher de la compétitivité et diversifier leurs zones de sourcing. La question est après de savoir comment elles mettent sous contrôle leurs fournisseurs et les accompagnent afin qu'ils améliorent leurs process. Il y a encore beaucoup de travail. " Ici encore, la loi sur le devoir de vigilance devrait permettre d'assainir les choses ou, à tout le moins, obliger les retailers à plus de transparence et responsabilité.

Le 4 avril 2013, la catastrophe de l'effondrement du Rana Plaza a pointé la défaillance des donneurs d'ordres quant aux problématiques environnementale, éthique et sociale.

Dans ce domaine, il existe une grande hétérogénéité du niveau de maturité des entreprises car toutes ne sont pas exposées de la même façon. Les retailers le sont effectivement davantage notamment en termes d'image, même s'ils sont très exposés aussi en termes de continuité business. " Un des effets pervers du "fast fashion" est de mettre sous tension toute la chaîne d'approvisionnement car les délais sont considérablement raccourcis, souligne Claire Etcheverry. Les donneurs d'ordres doivent sourcer de grandes quantités de produits en un temps record et leurs fournisseurs doivent adapter leurs capacités de production à ces volumes erratiques sans avoir toujours les structures adéquates. " Cliquez ici pour terminer la lecture sur la dernière page.

TÉMOIGNAGE : " Les achats sont un des principaux gestionnaires de risques dans l'entreprise "
Jean-Claude Barberan, directeur achat de Sagemcom

La gestion des risques fournisseurs chez Sagemcom est aujourd'hui mature. Il faut dire que ce groupe électronique français, qui vend notamment des boîtiers connectés, compteurs intelligents et autres microprojecteurs en BtoB, a connu différentes crises (printemps arabe, tsunami japonais ou encore crise ukrainienne) avec, à chaque fois, des risques de rupture d'approvisionnement.

" Nous essayons de qualifier au minimum deux sources d'approvisionnement sur un certain nombre de nos composants. Mais nous avons de toute façon un certain nombre d'entre eux pour lesquels nous ne disposons qu'une source unique. Dans ce cas, c'est la capacité des achats, des équipes projet et du management de l'entreprise à essayer de minimiser le risque et de le transformer en opportunité qui fait la différence. C'est là que l'on voit la maturité des entreprises à gérer leurs risques. Les achats sont un des principaux gestionnaires de risques dans l'entreprise ", avance ainsi Jean-Claude Barberan. Ce dernier a déployé, il y a dix ans maintenant, la première cartographie des risques fournisseurs chez Sagemcom. " Elle nous permet d'étudier l'occurrence des risques et l'impact relatif en termes de coûts pour la société. " Elle permet de classer les principaux risques à savoir les risques de qualité, ceux liés à la propriété intellectuelle (70 % du coût des produits concernent des logiciels) ainsi que les risques inhérents à la capacité d'un fournisseur à développer son produit / service (risque de rater un time-to-market). " Nous auditons la R & D du fournisseur afin de s'assurer que son organisation correspond à ce que l'on attend, après un travail de suivi de roadmap produit et développement. "

Côté dépendance économique, elle est très faible côté fournisseurs, " car le groupe travaille très peu en France ", souligne Jean-Claude Barberan. La dépendance de Sagemcom vis-à-vis de fournisseurs peut, en revanche, s'avérer problématique si elle n'est pas gérée. " Nous sommes dépendants de grands groupes comme Intel ou Texas Instrument. Il faut qu'il y ait un équilibre des forces et nous devons être très attractifs en mettant en place le plus rapidement possible des ruptures technologiques sur le marché. "

L'Initiative Clause Sociale, créée en 1998 sous l'égide de la Fédération des entreprises du commerce et de la distribution, compte aujourd'hui 20 enseignes membres actifs qui représentent 200 milliards de dollars (Carrefour en est un des principaux contributeurs). Objectif : agir ensemble pour "améliorer durablement les conditions de l'homme au travail et accompagner de manière responsable les fournisseurs, afin de les rendre acteurs de leur démarche de progrès".

Menée dans le cadre fixé par l'Organisation internationale du travail (OIT) et dans le respect, et l'intégration des principes universels des droits de l'homme et de la réglementation sociale locale, cette démarche conduit les entreprises du commerce et de la distribution à aller vérifier la réalité des conditions des salariés au travail sur les sites de production, par la mise en oeuvre d'audits sociaux et des plans d'action correctif qui en découlent. " Dans l'alimentaire par exemple, il devient de plus en plus important pour les entreprises de s'inscrire dans une démarche sur le long terme, confie Claire Etcheverry. Pour éviter que les fermiers n'aient une approche opportuniste du business, les entreprises privilégient d'autres modes de collaboration : l'intégration verticale via notamment l'achat de parcelles, la fixation de prix garantis pendant plusieurs années... "

En matière de risque environnemental et en raison de l'apparition de nouvelles normes, la formalisation des risques s'est améliorée. Chez Sagemcom par exemple, groupe électronique français, ce risque est géré depuis longtemps. " Nous devons être conformes à des réglementations strictes notamment en Europe avec, notamment, la directive RoHS sur l'utilisation de substances dangereuses ou la D3e relative à la gestion des déchets d'équipements électriques et électroniques. C'est devenu culturel ", explique Jean-Claude Barberan, le directeur achat de Sagemcom.

"Les entreprises doivent aller chercher de la compétitivité. La question est de savoir comment elles accompagnent les fournisseurs afin qu'ils améliorent leurs process."
Claire Etcheverry, responsable de la pratice achats chez Bearing Point

Au niveau éthique et environnemental, Sagemcom a adhéré en 2011 au Pacte mondial par lequel l'entreprise s'engage à aligner ses opérations et stratégies sur dix principes universellement acceptés touchant les droits de l'homme, les normes du travail, l'environnement et la lutte contre la corruption. " Nous pouvons travailler avec des fournisseurs situés sur des zones considérées comme à risques (comme l'Asie par exemple) et notre démarche est structurée avec des audits de certifications, de suivi d'avancement et de progrès... En matière de risque éthique et environnemental, nous avons une forte pression de nos clients qui sont des grands opérateurs de télécoms et nous travaillons de concert avec eux pour que les résultats soient transparents ", ajoute Jean-Claude Barberan.

Codévelopper et co-innover

La stratégie achats peut aussi se mettre au service du développement commercial et/ou miser sur une démarche de codéveloppement et co-innovation des fournisseurs pour les accompagner et les aider à grandir. Car dans un contexte économique encore très contraint, les grands donneurs d'ordres ont accru leur vigilance notamment lors du choix de nouveaux fournisseurs, en écartant d'office ceux jugés "à risques". Les grilles de sélection fournisseurs laissent ainsi souvent sur le carreau des pépites innovantes. Pourtant, certains se lancent et prennent le risque avec, à la clé, une technologie leur offrant un avantage concurrentiel non négligeable sur leur marché. C'est le cas notamment de PSA qui a intégré en janvier dernier, la start-up Vidéometric, qui fournit des solutions 3D, dans son panel fournisseurs (lire son interview).

" La question de la taille n'est pas un problème en soi, estime Guillaume Gautier de BravoSolution. Si un fournisseur a le bon produit ou est en capacité d'avoir le bon produit, les entreprises sont prêtes à investir pour faire du développement fournisseurs. A contrario, s'ils se rendent compte que la structure est vieillissante, que le management est daté et qu'il n'y a pas de relève qui se dessine, alors ils ne prendront pas le risque. "

Une fois installée et déployée, la gestion des risques fournisseurs doit grandir en interne et innerver les autres services de l'entreprise. " Dans une entreprise peu mature, observe Guillaume Gautier de BravoSolution, on va voir les achats autour de la table. Dans une entreprise très mature, on va avoir également les services qualité, les opérationnels et plusieurs autres métiers. " Les entreprises les plus matures, explique Claire Etcheverry sont " celles qui évaluent les acheteurs en priorité sur la valeur qu'ils apportent, sur la satisfaction de leurs partenaires internes et non sur la réduction des coûts. "