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Mettre en place une démarche GEPP dans un service achat : les étapes clés
Pendant longtemps, la gestion des emplois et des parcours professionnels (la GEPP), ex-GPEC, est restée coincée dans les grilles RH. Mais les temps ont changé et elle s'est transformée aujourd'hui en un levier pour les entreprises. Dans un service achats, là où la pression se fait sentir entre nouvelles réglementations, outils qui évoluent sans cesse et une conjoncture qui ne rassure personne, cette démarche est un passage obligé. Voici les étapes à suivre et les principaux outils de la GEPP à mobiliser.
Cartographier les compétences et les métiers du service achat
Avant d'imaginer quoi que ce soit, il faut savoir ce qu'on a déjà sous la main. Qui compose le service d'achat ? Avec quelles compétences, quels rôles, quelles lacunes aussi ? Cette étape repose sur les principaux outils de la GEPP :
- La cartographie des compétences, pour avoir une vision d'ensemble des savoir-faire, qu'ils soient purement techniques ou plus transversaux (soft skills).
- Le référentiel de compétences, pour mettre noir sur blanc ce qui est attendu à chaque poste. Pas pour enfermer les salariés dans des cases, mais pour structurer.
- Les fiches de poste, pour poser les bases de ce qu'on attend (les missions, les responsabilités et les compétences) et de ce qui est réellement fait.
- L'organigramme, pour comprendre la dynamique interne. Qui dépend de qui ? Et où se situent les redondances ou les fragilités ?
Ce diagnostic ne serait pas complet sans un zoom sur l'âge des effectifs, le turn-over prévisionnel, les souhaits de mobilité interne, les départs planifiés et les résultats des entretiens professionnels et annuels.
Identifier les besoins futurs et mesurer les écarts
La GEPP, ce n'est pas seulement faire le point sur l'existant. C'est aussi (et surtout) se projeter. Il faut croiser ce que l'on a aujourd'hui avec ce qu'il faudra demain. Dans un service achat, ce qu'il faut anticiper, c'est :
- La digitalisation des achats (e-procurement, intelligence artificielle, automatisation des processus).
- Les changements réglementaires (lois sur la commande publique, responsabilité sociale des fournisseurs).
- Les nouvelles exigences RSE et la montée en puissance des achats responsables.
- L'évolution des relations fournisseurs et les éventuelles tensions sur les approvisionnements.
La question qu'il faut se poser : est-ce que l'équipe est prête à relever tous ces défis ? Pour le savoir, il faut confronter l'état actuel des compétences avec les besoins à venir. C'est ce qu'on appelle l'analyse des écarts.
On jette un coup d'oeil sur les grilles d'évaluation, les bilans de carrière et les indicateurs RH (mobilité, pyramide des âges, taux de formation...). Ce travail permet d'identifier où se situent les points de friction, les manques à combler et les profils à faire évoluer.
Définir un plan d'action sur mesure
Une fois ce constat posé, on ne s'arrête pas à une slide PowerPoint. Il faut définir un plan d'action. L'objectif est de mieux armer les équipes, de faciliter les mouvements en interne, d'accompagner les trajectoires, et surtout, de faire en sorte que les compétences disponibles répondent vraiment aux défis qui arrivent. Pour y parvenir, plusieurs leviers peuvent être activés :
- Le plan de formation, structuré en fonction des besoins en montée de compétence (négociation, gestion des risques fournisseurs, sourcing international, etc.).
- La VAE (validation des acquis de l'expérience) et les dispositifs de professionnalisation, pour reconnaître ce que les salariés savent déjà faire.
- La mobilité interne, avec une gestion active des carrières, un meilleur suivi des parcours et une valorisation du potentiel de chaque collaborateur.
- Les entretiens professionnels qui sortent enfin du cadre administratif pour devenir un outil de dialogue et de projection.
Assurer le suivi et piloter les actions
Un plan ne vaut que par sa mise en mouvement. Et surtout, par sa capacité à s'adapter. La GEPP n'est pas un document figé, c'est une démarche qu'on alimente en continu. Elle demande de l'attention, de la réactivité... et parfois, pas mal d'improvisation.
On ne parle pas ici de reporting pour cocher des cases, mais d'un vrai travail d'évaluation : qu'est-ce qui a marché ? Qu'est-ce qui coince ? Où faut-il revoir la copie ? Autrement dit, mesurer pour comprendre, puis ajuster.
Il faut aussi savoir écouter ce qui ne se dit pas dans les chiffres. Les remontées terrain, les feedbacks informels, les tensions dans les équipes, les silences aussi. C'est tout ça qui permet d'ajuster le tir, au fil de l'eau.
Finalement, pour un service achats, la mise en place d'une démarche GEPP ne doit pas être perçue comme une contrainte, mais plutôt comme une opportunité. Celle de se préparer plutôt que de subir, de penser les parcours plutôt que de colmater les brèches. Et surtout, de remettre l'humain au coeur de la gestion des compétences.
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