Total cost of trip : interroger tous les coûts qui ont permis de réaliser une transaction

Les travel managers français travaillent encore assez peu en TCT. Comment expliquez-vous qu'ils restent encore très "focussés" sur la valeur faciale du voyage?

Julien Chambert. Avec la succession des crises économiques et l'évolution des modèles économiques proposés par les agences, les entreprises sont principalement à la recherche d'économies et de réductions de budget. L'intérêt se porte sur l'impact au compte de résultat des entreprises et l'optimisation des coûts cachés (processus,...) n'est pas une priorité.

Maintenant que les leviers d'économies les plus significatifs (air, fer), ont été activés, les économies possibles ne sont plus aussi intéressantes que par le passé. Désormais, les entreprises vont aller chercher d'autres pistes d'économies. Une autre raison de travailler essentiellement sur la valeur faciale est qu'il y a peu d'outil ou d'accompagnement sur le calcul du coût complet.

Existe t-il des pays où il est plus développé?

Les pays anglo-saxons sont plus avancés sur ce sujet comme certains pays nordiques. La maturité des entreprise et la notion de bien être du voyageur sont deux éléments clefs pour aborder le concept du TCO.

Cette notion va-t-elle s'imposer en France, selon vous ? Qu'est ce qui va pousser dans ce sens? Les nouveaux modèles économiques sont-ils un booster du travel en mode TCT?

Ce concept ne va pas s'imposer du jour au lendemain. Il va falloir du temps pour déployer cette méthodologie. C'est principalement l'attitude des entreprises qui va permettre ce changement de paradigme. Les nouveaux acteurs, mais aussi les voyageurs vont être des clefs de réussite.

Quels sont exactement les coûts indirects qu'il convient de considérer dans le TCT?

Il y a un grand nombre d'items à prendre en question. L'idée est d'interroger tous les coûts qui ont permis de réaliser une transaction, c'est à dire tous les moyens humains mis en oeuvre. Il faut analyser tous les coûts amonts que sont: la négociations avec les fournisseurs (principalement en temps homme), l'implémentation des outils (principalement en temps homme) et le coût d'utilisation des outils (frais à l'acte, licences,...). Mais aussi le temps passé à négocier les contrat, le temps de traitement (réservation puis validation), le temps de voyage, la fatigue, les retards de vol, les extras (wifi, parking, etc), le coût des avnaces de frais (process/fraude), le coût de mise à disposition des cartes affaires...

On peut également mesurer l'impact du voyage sur le collaborateur, en aval. On estime l'impact d'un moyen courrier en termes de fatigue à 6 heures. Et le temps de traitement des notes de frais.

Travailler en mode TCT implique-t-il une politique voyage peu contraignante ?

La PVE et le TCT sont déconnecté. Le calcul de TCT n'implique pas une PVE contraignante, ni plus que très souple. La PVE est décorrellé du TCT.

Le TCT implique surtout l'analyse des coûts et la construction de ces coûts. Ensuite, cela nécessite des outils pour pouvoir traiter ces coûts et pouvoir les présenter de manière synthétique (missions, projets, clients,...)

Comment calculer le coût d'acquisition d'un collaborateur, et donc de sa perte éventuelle? Et plus largement, comment peut-on définir la valeur de l'humain?

La valeur de l'humain est la valeur la plus facilement soumise à discussion. Le temps passé par un voyageur est facile à mesure: temps passé x (salaire chargé + coûts de structure)

Cependant, le temps perdu dans un avion, le temps destiné à la vie personnelle (retour de déplacement professionnel, le soir ou le week end,...) sont des coûts plus compliqués à mesurer car tout dépend de la vision de l'entreprise et de la place du collaborateur au sein de cette entreprise.

Les coûts d'acquisition peuvent être également fournis par les RH: coûts de recrutement + temps passé par les RH. Il convient d'ajouter le temps de formation pour l'intégration du nouveau collaborateur. Pour aller plus loin, il faut également ajouter la perte ou le manque à gagner suite au départ de l'ancien collaborateur.

De grands cabinets en conseil et stratégies ont sorti des études qui donnent une estimation du coût de remplacement d'un collaborateur: entre 12 et 18 mois de salaire (frais de recrutement, frais de formation, impact psychologique sur les autres collaborateurs,...)

Quels conseils simples pourriez-vous donner à un TM qui veut commencer à travailler en mode TCT, et donc, commencer à mesurer les coûts indirects?

Commencer simplement et surtout définir ses objectifs. Que veux t on mesurer ? Il faut bien définir sa structure de coûts. Débuter avec les informations faciles à obtenir mais en gardant à l'esprit qu'il faut chercher sur un périmètre large et pas uniquement se focaliser sur la billetterie.