Les compétences de l'acheteur d'aujourd'hui et de demain : continuité, évolution, ou rupture ?

Les entreprises doivent faire face à de nombreux défis dans différents domaines : la recherche de performance, la protection de l'environnement, la responsabilité sociétale, l'intégration des nouvelles générations, l'innovation, la digitalisation, la gestion de crise, etc. Cette situation vient transformer profondément et durablement les modes de fonctionnement, la relation aux clients et, bien sûr, aux fournisseurs. A ce titre, comme toutes les autres fonctions, la fonction achat doit s'interroger sur son métier, et ce dans un environnement de plus en plus complexe. Voici quelques éléments de réflexion et de discussion.

Un rôle renforcé mais différent

En préambule, rappelons le rôle clé de l'acheteur qui est celui de pilote d'un processus achat performant avec pour objectif principal de trouver la meilleure solution achat en termes de qualité, coûts, délais, innovation et services principalement, et ce, quelle que soit la nature de l'activité de l'entreprise et des typologies d'achats confiées. Il doit également assurer une fonction capitale d'interface entre les clients internes et les marchés fournisseurs. Ce rôle de liaison renvoie inévitablement à sa capacité à créer des relations entre deux environnements, et donc, à des compétences relationnelles et aux savoirs comportementaux. Son positionnement sera concomitant avec le niveau de maturité de la fonction achat de l'entreprise, ainsi qu'avec le niveau de maturité de l'entreprise sur sa fonction achat. Ajoutons qu'avec la crise, la gestion des risques se trouve renforcée.

Un pilote du capital fournisseurs

Aujourd'hui, l'acheteur capte des informations et des innovations pour l'entreprise. Garant de la relation avec les fournisseurs, il organise le réseau des fournisseurs et anime les échanges avec eux. Il sera un acteur majeur de l'entreprise étendue, interagissant avec de nombreuses autres fonctions. Il est un chef d'équipe pluridisciplinaire fédérant autour de lui les énergies et les initiatives faisant appel à des ressources externes, sécurisant les approvisionnements par le management des risques. Il devient donc nécessaire pour l'acheteur d'étendre sa fibre entrepreneuriale pour identifier les fournisseurs susceptibles d'apporter un avantage concurrentiel, pour créer de nouveaux modèles économiques, pour caractériser les axes d'amélioration de son entreprise et le potentiel de croissance de ses fournisseurs.

De fait, il devra donc faire preuve d'une large palette de compétences techniques, interpersonnelles, intra- et extra-organisationnelles et stratégiques pour combiner et mobiliser l'ensemble de ses ressources. Ajoutons que ce dernier doit également développer des compétences collectives pour faire face aux exigences de coopération qui vont se développer dans les prochaines années.

Ces impératifs de collaboration s'expliquent par :

- Un fonctionnement basé sur des activités à réaliser en équipe dans un environnement multiculturel ;

- Des projets axés sur des approches transverses et matricielles ;

- La pratique de l' "open innovation" et du co-développement ;

- La croissance de l'impartition pour se concentrer sur les activités génératrices de valeur et de partenariats ;

- Le développement d'écosystèmes ouverts dans les "entreprises étendues".

En dehors des compétences de base du métier de l'acheteur, il doit renforcer ses compétences dans le marketing achat, la communication, la finance, le juridique, la gestion de projets et la conduite du changement.

L'acheteur, vecteur de performance mais pas seulement

La quête de performance pour les entreprises s'est accentuée avec la crise, la survie de certaines en dépend. Pour d'autres, elle permettra d'amortir la baisse de chiffre d'affaires. L'acheteur est donc naturellement un acteur de plans de performance. Il a pour mission de mettre en oeuvre les leviers achats indispensables à l'atteinte des objectifs de performance. Bien que la seule approche par la performance économique soit nécessaire, elle n'est plus suffisante. Il doit contribuer au management de la performance par la création de valeur (value base management) pour l'entreprise. Pour ce faire, il sera capable de transformer une idée, une observation en "réalité business" qui se traduira soit par un impact direct sur la structure de coûts du produit/service ou par la création de chiffre d'affaires additionnel. Pour cela, il devra tout d'abord bien connaître le fonctionnement de son entreprise et les attentes des clients finaux, un changement de paradigme...