"La direction achats est le business partner essentiel d'une stratégie de marque"

Cette interview a été publiée dans le magazine Décision Achats n°224

Pourriez-vous nous présenter Sephora Collection et les achats que vous dirigez ?

Sephora est divisé en deux entités. La division retail, qui gère la partie magasins (achats indirects), et Sephora Collection, la marque qui pilote les gammes de produits vendus sous la marque Sephora (maquillage, bain, soin, accessoires, etc.), en exclusivité dans les magasins Sephora. Au niveau du siège, à Neuilly, je dirige les achats directs de la marque : en particulier la sous-traitance, le packaging et les accessoires. Mon client est le retail. Mon équipe est composée d'une quinzaine de personnes pour un spend global d'environ 170 M€.

Quels sont actuellement les principaux enjeux de votre direction achats ?

Nous avons trois enjeux au sein de la direction achats : une partie agilité, pour s'adapter toujours plus rapidement à la demande de nos consommateurs, une partie création de valeur - pour accompagner la marque dans sa croissance, en proposant des produits innovants et différenciants - et un troisième enjeu fondé sur démarche d'achats responsables intégrant l'écoconception. Les achats, au travers de la politique achats responsables, accompagnent les enjeux durables et responsables de la marque. Le pilotage de la fin de vie des produits, l'écoconception et l'upcycling sont aussi des enjeux importants. Créer une supply chain green est un vecteur de création de valeur.

En effet, à la suite de cette période de Covid et ce monde Vuca, travailler sur l'obsolescence de stocks devient une priorité. Les achats doivent accompagner la baisse de génération d'obsolescence. Il nous faut développer une vision end to end et aider notre supply à la fiabilisation de notre forecast. Il est important de connaître sa chaîne de valeur, maîtriser ses stocks dès l'amont et piloter tous les coûts de mise sur le marché. L'acheteur intervient du brief marketing jusqu'à la livraison en entrepôt. Les achats sont là pour construire une boucle vertueuse, pour simplifier, rationaliser et optimiser.

Quels sont vos plus gros volumes d'achats ?

Nos achats sont fondés sur un modèle de sous-traitance, nous n'avons pas d'usine en propre. Par conséquent, un de nos plus gros spend est représenté par ce scope sous-traitance où nous achetons auprès de fournisseurs des formules adaptées à notre besoin. Un autre spend important est celui de nos packagings (packs primaires et secondaires, tubes, flacons...) ; nous achetons également de nombreux accessoires (pinceaux, trousses, etc.). Cette catégorie est complexe, car les savoir-faire sont principalement asiatiques.

Quel est le rôle ou la valeur ajoutée des achats au sein de ces catégories ?

La fabrication de nos formules est confiée à ces sous-traitants, achats de matières premières compris. Notre valeur ajoutée repose sur la compréhension de ce qu'ils achètent et des marchés de commodités sur lesquels ils opèrent. L'analyse fine de leurs cost models est également importante. Pour ce faire, chaque acheteur dans sa catégorie doit connaître les outils de fabrication (savoir-faire, cadence de ligne, automatisation, etc.) de son panel fournisseurs. Au-delà de cet enjeu d'intelligence industrielle, nous avons un vrai défi de "time to market" notre valeur ajoutée réside dans le bon choix fournisseur, un "partner" deviendra stratégique si son outil de production, donc son lead time de production, est adapté à notre besoin. Nous proposer un lead time court est un réel avantage concurrentiel. Les circuits courts pour livrer vite et réapprovisionner vite deviennent le nerf de la guerre.

En effet, une rupture d'approvisionnement coûte toujours excessivement cher ; avoir le bon produit au bon endroit au bon moment est un vrai défi. L'agilité de notre supply amont devient un élément stratégique. La performance des catégories réside donc dans un choix judicieux de fournisseurs, capables de s'adapter, d'innover dans leurs produits et process et dans leur faculté à nous comprendre. On l'oublie trop souvent, mais une équipe commerciale performante est primordiale pour nous !

Quand vous évoquiez l'enjeu du choix fournisseur, quel est pour vous le profil du fournisseur idéal ?

Tout doit reposer sur une stratégie sourcing claire, En amont du choix fournisseurs et de la définition de son profil, il y a la phase de diagnostic versus le brief reçu, identifier le besoin, l'enjeu commercial et comprendre ainsi les attributs du produit et de la gamme à développer. Une fois que l'on a compris ce besoin, il s'agit d'opérer un sourcing fournisseur adapté sur la base de critères bien définis et pris dans un panel restreint de fournisseurs partenaires. Ces fournisseurs partenaires de la marque ont été sélectionnés sur des critères stratégiques clairs. Être capable d'avoir des usines proches de nos lieux de vente, avec une production agile et courte et des savoir-faire intégrés. Il faut également qu'il soit en mesure d'investir pour innover demain. Et qu'il ait envie de travailler avec Sephora Collection, qu'il aime la marque et ses produits. On peut avoir des fournisseurs au savoir-faire très élevé, mais si on ne trouve pas cette envie de collaborer et de créer ensemble, cela ne fonctionne pas.

Qu'achetez-vous en Asie ?

Nous achetons des accessoires tels pinceaux, trousses et petits cadeaux et c'est en Asie que nous les trouvons. Les sous-traitants et le packaging sont principalement en Europe.

La relocalisation est-elle un axe de travail pour votre direction achats ?

La relocalisation n'est pas un axe stratégique en soi, mais c'est un axe footprint, c'est-à-dire des fournisseurs et des productions qui sont proches du lieu de site de distribution. Nous avons une grosse part de marché aux opérons aux États-Unis et en Chine, et il est important d'avoir des fournisseurs au profil international pour servir les hubs américains et chinois.

Notre priorité est d'aller chercher une dynamique de création de valeur, nous devons essayer de trouver, au sein de la direction achats, les moyens de faire croître le chiffre d'affaires de la marque. L'objectif est d'avoir les bons fournisseurs qui vont être capables d'investir demain, de proposer des innovations et de s'appuyer sur des chaînes de production courtes. La direction achats doit être là pour accompagner la croissance de la marque. La direction achats est le business partner essentiel d'une stratégie de marque, quelle qu'elle soit et qu'elle soit au travers des fournisseurs un support de l'innovation, de notre compétitivité et de notre démarche RSE.

Les achats deviennent un acteur incontournable, à 360°, du marketing, du développement, de la finance, de l'audit interne. Les softs skills et les hard skills d'un acheteur lui permettent aujourd'hui d'appréhender rapidement cette vision à 360° des enjeux. C'est la clé d'une bonne direction achats. C'est l'humain, l'équipe, qui intègre les enjeux à 360° d'une marque.

Quels sont les grands axes de votre politique RSE ?

La RSE est l'un des trois piliers de notre stratégie achats. Nous avons défini notre politique achats responsables en fonction des engagements de la marque sur les aspects sociaux, éthiques et environnementaux. Le management des risques repose sur des critères que l'on suit et que l'on anime avec nos fournisseurs. Le risque d'image, notamment, est fort pour nous. Nous menons de nombreux audits. Nous travaillons avec nos fournisseurs sur des road map green, sur des matières biosourcées, des filières sans plastique, sur la réduction du transport aérien. Il y a vraiment deux aspects. Un angle achats responsables sur la partie fournisseurs (audits sociaux et environnementaux, éthique/compliance). Nous devons également nous assurer que nos fournisseurs l'intègrent dans leur développement, aussi bien les PME que les multinationales. Le deuxième facette concerne les solutions que nous pouvons, nous, achats, apporter : solutions de process technologiques, industriels, alternatives écoconçues...

Aujourd'hui, lors des business review avec nos fournisseurs, l'essentiel de la discussion porte sur les moyens que l'on se donne pour incarner ce développement durable et partager la façon dont ils peuvent nous aider ; nos fournisseurs ne nous ont pas attendus pour avoir des road map RSE très poussées.

Que faites-vous pour "verdir vos packagings" et abaisser votre consommation de plastique ?

Nous avons aujourd'hui une stratégie d'entreprise sur cette supply chain green. Nous travaillons sur nos matières premières, les nouveaux matériaux de demain dans une démarche de filières. Mais ce sont des projets confidentiels. Nous avons un engagement fort sur la réduction du plastique, nous utilisons déjà, sur certaines catégories, d'autres matériaux comme le carton, c'est le cas sur les palettes de maquillage. Nous nous efforçons d'identifier des matériaux qui, de par leur ADN, sont plus facilement recyclables et polluent moins la nature. Nous travaillons avec des ONG, des associations, pour développer des matières plus écoresponsables . Dans cette démarche, nous nous appuyons aussi sur nos fournisseurs, parce que cofinancer des filières green coûte très cher. Tous les acteurs de la chaîne doivent rendre la solution économiquement viable.

Sur quels éléments votre direction achats agit-elle pour contribuer à abaisser l'empreinte carbone de l'entreprise ?

C'est un axe de travail prioritaire. Nous travaillons activement sur des alternatives au fret aérien, maritime et ferroviaire , avec toujours cet objectif de pouvoir produire proche des sites de distribution et/ou de vente pour pouvoir limiter l'empreinte carbone.

Le marché du fret est bousculé en ce moment, nous procédons par étape et nous nous fixons des objectifs concrets, comme nous l'avons fait pour Noël 2020. Nous sommes parvenus à éviter l'aérien. Nous nous sommes organisés suffisamment tôt avec le marketing pour valider les briefs, les créations. Les commandes ont été passées très tôt pour avoir les produits à temps et les faire transiter par voie maritime.

J'imagine que vous travaillez beaucoup en lien avec le marketing ?

Le triangle d'or est constitué du marketing, des opérations, dont font partie les achats, et par le client qui est au centre de toutes les décisions. Tous les projets partent d'un plan stratégique défini par la marque et qui est soutenu par un plan marketing. Nous sommes en relation très proche avec le marketing et la finance. Nous faisons des propositions pour que le plan marketing soit mis en oeuvre dans de bonnes conditions, avec les bons attributs techniques, tout en remplissant des objectifs de marge, mais aussi de développement durable et d'innovation.

Ensemble, il vous faut "sentir" les tendances... Quelles sont celles que vous avez identifiées et qui vont driver le business ?

La tendance est à la RSE et à l'innovation. Aussi faut-il être capable, grâce à nos fournisseurs, de trouver des solutions innovantes, rapidement, qui correspondent aux attentes des clients.

Il y a un enjeu très important sur la transparence de notre supply amont, dit de traçabilité, afin d'identifier - voire de communiquer - où sont fabriqués nos produits, avec quel type de matières premières. La maîtrise et la connaissance de chacune de nos filières constituent un enjeu pour demain. Nous devons incarner le développement durable et aider à promouvoir des histoires économiques, durables et responsables.

Lorsque vous détectez une innovation chez un fournisseur, quels moyens êtes-vous capables de déployer pour l'aider à la développer ?

Tout est ouvert. Je ne crois plus à cette relation client/fournisseur, mais plus en une relation dans laquelle on est au même niveau autour de la table. Ensemble, nous imaginons les meilleures solutions pour doner vie à une innovation: codéveloppement, cofinancement, intégration de savoir-faire, définition du besoin de financement global... Tout est possible. L'important est de la trouver, puis, évidemment, de la développer avant nos concurrents !

J'aime l'idée qu'un chef de projet collaborateur Sephora puisse se déporter chez un fournisseur pour lui apporter des méthodes et des outils. À l'inverse, nous pouvons faire des avances de trésorerie, mais pas seulement pour payer des factures, pour nous pourrions imaginer cofinancer une ligne de production, pour aider à la réintégration d'un savoir-faire. Il nous appartient de savoir où l'on souhaite investir, pour rendre ce partenariat vertueux. Je pense que nous n'allons pas assez chercher nos fournisseurs. Les achats doivent être présents dès la conception intervenir dès le concept marketing, pour comprendre et définir le bon écosystème qui soutiendra une innovation de rupture et étudiera les moyens pour y parvenir.

Vous avez probablement des fournisseurs qui travaillent aussi pour des concurrents. Comment parvenez-vous à être un client cible ?

Je crois beaucoup en l'humain. Il faut instaurer une relation de confiance, d'envie, de partage : c'est ce qui incitera un fournisseur à proposer une idée à Sephora. Après, il faut être clair. On doit dire si on prend ou on ne prend pas et, après, on assume. Elle peut en intéresser d'autres... et si l'idée d'un fournisseur peut se développer ailleurs, on peut même l'aider à le faire, ce sera dans notre intérêt. Il est important pour nous que nos fournisseurs aient une santé financière solide.

Comment identifiez-vous la performance achats et comment travaillez-vous avec la finance sur ce sujet ?

Toutes les actions que nous menons doivent avoir des résultats concrets sur le P&L de l'entreprise. Nous devons proposer des solutions, créer de la valeur pour augmenter la top line, tout en optimisant les dépenses. Pour suivre la performance achats, nous avons un contrôleur de gestion opérations. Je passe beaucoup de temps avec la direction financière et la direction marketing, ce sont mes deux clients. Tout ce qui peut être fait sur la marge de nos produits sur les initiatives pour optimiser nos dépenses et plus globalement notre TCO est suivi avec la finance.

Mon écosystème interne est composé de la direction financière, de la direction marketing et des ressources humaines. L'organisation de mon équipe achats est également un vecteur de performance, une équipe qui maîtrise sa catégorie, avec une bonne vision 360 des enjeux. Un bon fonctionnement d'équipe (scope, responsabilité, interfaces internes) est primordial dans notre résultat. La personnalité de nos acheteurs, nos routines de partage sur la vision et les moyens pour y arriver créent notre socle. Une direction achats doit se transformer au même rythme que sa marque. La direction achats doit se structurer pour accompagner la performance de la marque. Et pour ce faire, je dois réfléchir régulièrement à l'évolution des équipes.

Comment êtes-vous structurés ?

Je viens juste de faire évoluer la direction achats ! Nous allons être organisés en catégories, c'est-à-dire un acheteur référent pour chaque catégorie - make up, soin, parfum... L'acheteur animera la performance globale de son lancement et s'assurera de sa parfaite exécution. Il a un objectif prix de marge et de time to market bien défini, il achète dorénavant le pack et la formule (avant c'était deux achats séparés). Par ce biais, chaque acheteur intègre une vision end to end et pilote plus facilement un coût complet. Il devient un vrai partenaire du marketing avec le développement produit.

Où en êtes-vous de la digitalisation des achats ?

Je viens de participer à un livre blanc sur cette thématique et le sujet est très vaste. La digitalisation est pour moi un vecteur d'efficacité : mettre à disposition de la donnée plus rapidement pour l'exploiter plus facilement. Cette digitalisation doit nous aider à donner un cadre et à communiquer avec les autres services, la finance notamment. À date, nos principaux reporting sont déjà automatisés tels que les scorecard fournisseurs ou nos dashboard internes. Nous sommes bien avancés sur notre sourcing fournisseurs et processus d'appel d'offres, et nous travaillons sur un grand projet d'automatisation de la performance achats, avec une solution qui devrait voir le jour d'ici à l'été 2021.

Quels sont vos rapports avec la direction juridique ?

Je passe beaucoup de temps avec nos juristes, et encore plus depuis la pandémie qui a demandé nombre d'actions spécifiques. Ils accompagnent nous draft les protocoles d'accord et nous rappellent les textes de loi. Nous sommes aussi en étroite collaboration sur nos risques d'image et sur nos enjeux éthiques et compliance. Ils donnent également du cadre à nos solutions les plus folles, notamment dans la cadre d'exclusivité ou de partenariat stratégique !

Quels enseignements tirez-vous de cette période très particulière ?

Je n'ai jamais autant partagé avec mes fournisseurs, nous nous sommes entraidés, nous avons vraiment poussé la relation à l'extrême. Il était impératif pour moi que tous nos fournisseurs stratégiques passent ce cap et qu'ils puissent être là demain, pour soutenir notre future croissance. Cette période a cassé les barrières d'une relation client/fournisseur standard, il fallait produire du gel, trouver les pompes, tisser des masques, et tout le monde donnait de son temps et de son savoir-faire : quel partage incroyable ! Second enseignement : la mise en avant de notre tissu industriel européen extrêmement performant. Cette crise nous a permis de mieux nous connaître techniquement, mais aussi humainement, à oser se dire les choses, à être plus simples et transparents.

Aujourd'hui, faire du business, c'est être dans le relationnel. Chacun a essayé de trouver les moyens et les ressources pour s'en sortir. Et quand on est dans une relation où l'on parvient à comprendre l'autre, c'est très satisfaisant. Auparavant, nous parlions de partenaires, mais on ne se connaissait pas. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas.

Comment envisagez-vous l'évolution de la fonction ?

Déjà, je suis incroyablement fière du parcours de la fonction achats ces 15 dernières années. Et nous avons tout pour nous construire un avenir radieux ! Il y a un virage qui est en train de s'opérer. C'est pourquoi, demain, les directions achats feront partie des codir. Il est là l'avenir, la fonction achat sera un vecteur de performance globale et de création de valeur pour une entreprise. C'est la direction des achats avec son pool de partenaires externes qui agira toujours sur le P&L, par une meilleure et plus large maîtrise des dépenses, tout en contribuant activement à l'innovation et au développement durable. Une direction achats qui créera des synergies, fera travailler des concurrents ensemble et libérera les bonnes énergies de la croissance. Les futurs acheteurs auront un esprit entrepreneurial, ils seront créatifs, ambitieux et visionnaires. Le pari sera gagné quand nous n'aurons plus besoin d'expliquer à quoi sert une direction achats dans une entreprise, la fonction sera incontournable !

Qu'est-ce qui vous ferait dire : "J'ai réussi ma mission chez Sephora" ?

Quand mes fournisseurs me diront que ce que l'on fait est clair et pertinent, que nos valeurs sont respectées. Quand mes clients internes trouveront que les achats se sont transformés et que mes équipes se sentiront valorisées ! Un vrai bonus sera l'attractivité : une école des achats chez Sephora où les meilleurs acheteurs viendront postuler !