4 étapes clés pour bien choisir ses fournisseurs

La sélection des partenaires représente une fonction importante et délicate pour les directions achats car elles doivent hiérarchiser et pondérer de nombreux critères, à la fois qualitatifs et quantitatifs, subjectifs et objectifs.

En matière de grilles de sélection, de nombreux chercheurs se sont intéressés à la détermination de critères. En 1966, l'étude Dickson, basée sur un questionnaire envoyé à 273 entreprises canadiennes et américaines, choisies à partir de la liste d'adhésion de l'association nationale des directeurs d'achats (National Association of Purchasing Managers, NAPM), avait permis d'identifier 23 critères utilisés par les entreprises pour choisir leurs partenaires. Résultat du top trois : qualité, livraison et performance passée. En 1991, Weber & Al a confirmé les critères évoqués par Dickson mais a fait évoluer le coefficient accordé à chaque critère en prenant en compte les nombreux changements économiques en cours à l'époque (mondialisation, "just-in-time"...). Résultat ? Le top trois des critères change : le prix arrive en tête, suivi de la livraison et de la qualité.

Autre différence de taille entre les deux études, pointée par Guillaume Carlier, directeur des opérations chez Crop and Co : le critère de localisation géographique dans le cadre des sources d'approvisionnements. "Chez Weber, ce critère occupe la 5e position alors qu'il est à la 20e place chez Dickson. Aujourd'hui, ce qui est important dans la sélection d'un fournisseur, au-delà de la localisation, c'est sa capacité à créer de la valeur, à maîtriser la technologie qu'il déploie, à maîtriser les process de fabrication, à garantir les capacités de production, etc... afin qu'ils soient conformes avec les exigences et les enjeux de l'entreprise."

Ces grilles offrent une base de travail à enrichir et pondérer en fonction des secteurs et enjeux de l'achat.

1 - Instaurer des critères propres aux spécificités business

Les critères, par nature multiples, doivent dépendre des spécificités sectorielles. "Il faut adapter les grilles aux enjeux du business", rappelle Guillaume Carlier, directeur des opérations chez Crop and Co. Aujourd'hui, quand on travaille avec des secteurs tels que l'aéronautique, le luxe, les banques ou le secteur public, les critères qui sont utilisés pour réaliser le référencement des fournisseurs sont adaptés car les enjeux sont différents". Des critères qui doivent, par ailleurs, être régulièrement remis en cause suivant l'évolution de l'entreprise et celle de ses marchés.

Bruno Cazali

Au sein de la direction du groupe Orange, chaque acheteur défini, en lien avec son prescripteur, les critères de choix en fonction de chaque famille d'achats et ses enjeux, puis attribue des poids à chacun de ces critères. La validation du management se fait par la suite via la méthode "7 Step" appliquée par le groupe (lire l'encadré en p2). "Les deux étapes les plus importantes et de validation formelle concernent la validation de la stratégie d'achats - car c'est à ce moment-là que l'on approuve les critères de choix et le poids que l'on y attribue - et bien sûr la validation du choix final", assure Bruno Cazali, directeur achats France et groupe services de Orange.

2 - Hiérarchiser et pondérer les critères

L'acheteur doit bien prendre en considération les caractéristiques de son achat : importance stratégique, coût de changement d'un fournisseur, nécessité de construire une relation à long terme ou non (achats ponctuels, etc.)... Sans oublier le nombre de sociétés susceptibles de répondre aux appels d'offres. Des données utiles pour ensuite pondérer les critères retenus. "Plus la fonction achat est mature, plus les acheteurs seront vigilants à pondérer les critères de référencement des fournisseurs en association avec les métiers qu'ils servent donc leurs clients internes", observe Guillaume Carlier. A l'inverse, lorsque la fonction achat est moins mature, cela se traduit souvent sur le terrain par un manque d'alignement des objectifs de la direction des achats et des directions métiers, par conséquent, l'appréciation de la hiérarchisation et la pondération sont divergents."

Chez Orange, Bruno Cazali indique que "plus l'impact a un effet direct sur la qualité de service ou produit que l'on offre aux clients, plus le poids qualitatif prendra le dessus". Les critères accordent ainsi plus de 50% à la partie qualitative et performance du matériel ou du service et entre 30 à 40 % sur le prix. "A titre d'exemple, il est fréquent que pour les catégories d'achats qui possèdent une forte valeur ajoutée et un impact direct sur la qualité de service, le poids alloué à ce critère peut dépasser les 50%", explique-t-il. A l'inverse, il ajoute que "lorsque l'on va être sur des commodités d'achats type achats indirects, le critère le plus important sera le prix dans une approche TCO (Total Cost of Onwership)." Depuis quelques mois chez Orange, de nouveaux critères RSE ont fait leur apparition lors des sourcing. "Nous attribuons à ces critères un poids pouvant aller jusqu'à 15%, la référence se situant aux alentours de 10%".

3 - Maîtriser les risques

Solvabilité, risque de dépendance, localisation dans un pays à risque, etc., les grands donneurs d'ordres, poussés par la conjoncture économique et les actionnaires, ont accru leur vigilance. Chez Orange, le risque fournisseur fait parti des critères systématiques qui peuvent être discriminants. Une petite équipe, au sein même de la direction des achats, est en charge de l'analyse financière des fournisseurs. Elle s'appuie sur les données externes disponibles et mène un travail approfondi dans certaines situations. "La problématique du risque fournisseur n'est pas qu'une problématique au niveau du choix mais aussi pendant la durée de vie du contrat puisque nous devons garantir la disponibilité des produits et services que l'on achète dans la durée. Nous contrôlons donc un certain nombre de catégories d'achats et suivons de près environ 1000 fournisseurs".

Par ailleurs, la mise en lumière des risques liés à des défaillances de supply chain, notamment lors des dernières catastrophes naturelles en Thaïlande ou au Japon (Fukushima), a entraîné une prise de conscience qui impacte aujourd'hui les directions des achats. Le Groupe Orange jouit en ce sens d'une organisation optimale puisque les directions achats et supply chain sont regroupées au sein d'une même structure : la direction Group Sourcing & Supply Chain (GSSC). "Dans les critères de choix, le risque supply chain est intégré dans la partie "analyse qualitative et performance des fournisseurs", il est porté ensuite par nos équipes Supply Chain pendant toute la vie du contrat", explique Bruno Cazali. Pour compléter la démarche et border encore un peu plus le risque fournisseur, la présence d'un "risk manager", rattaché à la direction des achats groupe, apporte un niveau de contrôle supplémentaire.

Mais si l'analyse de risques est aujourd'hui actée au sein des grandes entreprises, Guillaume Carlier (Crop&Co) assure néanmoins qu' "au-delà de l'analyse de certaines données "classiques" de solvabilité, le niveau de pratique est très hétérogène."

4 - Rechercher l'innovation

A l'heure où les entreprises se livrent une guerre économique sans merci, l'utilisation de grilles de sélection trop restrictives ne risque-t-il pas de couper l'entreprise de petits fournisseurs innovants ? "Le risque existe en effet", reconnaît Guillaume Carlier. "Les exigences et les impératifs qui s'imposent à certaines industries font que des critères tel que la sécurité des approvisionnements seront privilégiés à l'innovation." Il ajoute également que cette recherche d'innovation doit être impulsée par le donneur d'ordre. "L'enjeu n'est pas seulement de capter et développer une innovation avec un fournisseur, il faut la susciter, l'encourager pour s'assurer que les fournisseurs s'adressent à notre entreprise en priorité. Par ailleurs, une fois identifiée, nous devons s'assurer de notre capacité à la mettre en oeuvre et d'en retirer un avantage concurrentiel rapidement avant que cette innovation soit capter, adapter et déployer par la concurrence."

Chez Orange et en raison des spécificités du secteur, l'innovation a été placée au coeur de la stratégie. Le groupe mène d'ailleurs depuis plusieurs années des initiatives visant à favoriser l'émergence de start-up, organise des concours (Orange Fab) pour détecter ses futurs fournisseurs... "Notre stratégie fournisseurs, de par la nature de nos produits et services, n'est absolument pas tournée vers les gros car nous allons capter l'innovation chez les petits", explique Bruno Cazali, rappelant au passage que l'innovation chez Orange est portée par la direction IMT (innovation, marketing et technologie).

Mais quid des risques fournisseurs liés à ces entreprises innovantes ? "Lorsque l'on travaille avec des pépites, l'évaluation du risque fournisseur ne doit pas être positionnée au même niveau que pour des entreprises de taille plus importante car on sait qu'il y a un risque et notamment un risque de dépendance économique", précise le directeur des achats, avant d'ajouter, "si Orange accepte le risque inhérent à toute collaboration avec des TPE ou entreprises innovantes, le groupe essaie de les accompagner dans leur diversification."