Quelles sont les compétences indispensables à l'acheteur de demain ?

Pour répondre aux nouveaux besoins de la fonction achats, les acheteurs doivent développer de nouvelles compétences, dont des compétences juridiques, selon Gérald Von Euw, directeur des achats et de la logistique du groupe Endel Engie : "Les acheteurs ont besoin d'un "vernis" juridique pour s'assurer d'être en conformité avec les nouvelles lois sur la sous-traitance ou le RGPD, par exemple", a-t-il expliqué, lors d'une table ronde organisée début avril, à l'occasion de la restitution du "Baromètre des décideurs achats 2019" mené par Determine, Décision Achats, le Conseil National des Achats et Nomination. Et ce, tout en développant "les compétences de base comme la communication, la négociation ou savoir-faire un panel ou un appel d'offres", bien entendu.

"Effectivement, les acheteurs doivent acheter, faire de la veille du marché, évaluer leurs fournisseurs, établir et surveiller des KPI, etc.. Mais on ne faut pas tout leur demander! Ils doivent se spécialiser. L'acheteur assure l'interface entre l'écosystème extérieur et ses clients internes, il est donc important qu'il soit expert dans des marchés particuliers, pour pouvoir, notamment, apporter de l'innovation", a estimé Jérôme Sallier, président du CNA de la région Hauts-de-France. Et pour permettre cette spécialisation, a-t-il ajouté, "il va falloir les décharger de certaines obligations". Pour lui, les missions performance et qualité, "qui ne sont pas des missions opérationnelles et qui ne rapportent pas directement " doivent revenir à d'autres. Les entreprises vont donc être amenées à créer... des fonctions supports aux achats.

Acquérir des notions financières est également nécessaire pour l'acheteur qui n'en a pas l'habitude. "C'est un peu de la finance pour les non-spécialistes", a commenté Hugues Poissonnier. "Pour l'acheteur qui a vocation a être davantage force de proposition, il est nécessaire de pouvoir raisonner en coût global, de montrer quels vont être les impacts financiers d'une décision. Quand on s'adresse à un directeur général ou financier, il faut parler leur langage."

Attention toutefois à ne pas perdre de vue les besoins d'aujourd'hui

"On peut certes se faire plaisir et imaginer les compétences de acheteurs de demain, mais il faut toujours avoir en tête les compétences de l'acheteur d'aujourd'hui, les besoins des entreprises, et toujours regarder l'évolution conjointe des compétences individuelles et organisationnelles, a souligné Hugues Poissonnier, professeur associé à Grenoble École de Management. "Si non, on prend le risque d'avoir des acheteurs certes bien formés aux achats de demain mais qui vont se faire rejeter comme des virus par des organisations qui ne sont pas prêtes à les accueillir parce qu'elles n'ont pas encore évolué. L'évolution, qu'est-ce que c'est dans l'organisation ? C'est tout simplement casser les signaux, fonctionner de manière beaucoup plus transversale, et c'est là que les achats prennent tout leur sens. Si on ne fait pas évoluer l'organisation, on envoie les jeunes acheteurs dans le mur en leur donnant des compétences qui ne sont pas celles dont ont besoin aujourd'hui les organisations prêtes à les accueillir."

Côté soft skills, l'une des compétences essentielles attendue est l'intelligence émotionnelle, source de performance économique puisque permettant de mieux acheter grâce à des relations, tant en interne qu'en externe, de meilleure qualité. De limiter les malentendus ou les conflits. "Les acheteurs sont soumis à des injonctions contradictoires, comme réduire les coûts tout en créant de la valeur et en innovant, c'est compliqué. Ces injonctions contradictoires mettent l'acheteur face à des choix et à des décisions à prendre très compliquées. Et cela crée des tensions difficiles à gérer. L'intelligence émotionnelle, c'est aussi cette capacité à apporter de la résistance."

Pour Hugues Poissonnier, "reconnaître les compétences émotionnelles, c'est d'abord mettre des mots sur les émotions. Être capable de ne pas de mettre un couvercle dessus mais de les exprimer, et ce de la meilleure des manières. À aucun moment, il ne faut réfréner ses émotions ou faire comme si elles n'existaient pas, mais leur donner beaucoup plus de place. Et je prends un exemple très concret : la plupart du temps un conflit entre un acheteur et un fournisseur, ou même en interne, né d'une une colère qui fait suite à une peur non exprimée. Un fournisseur a eu peur de vous dire qu'il ne tiendrait pas les délais, qu'il vous mettrait dans une situation un peu difficile, il a retenu l'information. Et là, forcément en tant qu'acheteur, vous passez sur le mode colère parce vous avez toutes les raisons de reprocher à votre fournisseur de ne pas vous l'avoir dit suffisamment tôt. Une solution aurait sans doute été possible si on l'avait su un petit peu plus tôt." Dans ce cas, l'empathie est également nécessaire...

S'adapter aux nouvelles générations

Les intervenants de la table ronde se sont ensuite intéressés aux nouvelles générations et se sont demandé comment adapter le management à ce public un brin différent. "Ce qui est intéressant, c'est qu'ils ont moins de barrières", a commenté Gérald Von Euw (Endel Engie). Du coup, même si parfois il faut les recadrer un peu, ils nous ouvrent l'esprit. Et apportent de nouvelles idées." Jérôme Sallier a abondé : "Ce sont des acheteurs à qui l'on confie des sujets de défrichage sur de nouveaux périmètres, ce sont eux qui vont aller capter l'innovation."

Mais pour motiver les jeunes acheteurs, les managers doivent assurément revisiter leurs classiques... et ne pas espérer se reposer sur un management hiérarchique. En premier lieu, il leur faut intégrer ce "besoin de sensqui caractérise les jeunes générations", a souligné Hugues Poissonnier. Il leur faudra ensuite "mettre du "fun" dans leur quotidien", - selon Quentin Mirablon, coach en achats (The Buyer's Lab) -, et considérer leur côté zappeur... "À la base, beaucoup de membres de ces nouvelles générations arrivent dans les achats parce qu'ils aiment la négociation. Mais au final, ils se rendent compte qu'ils s'en lassent très vite. Il faut leur proposer des objectifs très variés." Une donnée bien intégrée par Gérald Von Euw (Endel Engie), qui veille à ne pas limiter ses acheteurs: "je leur confie plusieurs famille d'achats et des missions variées: un peu de relations fournisseurs, de communication, de participation au développement des outils, etc.. Faire une seule chose ne les intéresse pas." Enfin, autre élément clef: leur laisser "de l'autonomie dans l'organisation du travail", selon Quentin Mirablon.

Du changement devrait naître une nouvelle richesse pour les équipes: "Mixer des jeunes acheteurs dotés de compétences projets avec des générations plus anciennes qui ont des compétences techniques très fortes, crée des équilibres extraordinaires. Chacun peut apprendre beaucoup l'un de l'autre", a assuré Jérôme Sallier.