[Tribune] Treize leviers d'action pour les achats

Pour faire face aux enjeux qui se présentent à elles, les directions des achats doivent adapter leur mode de fonctionnement. Au-delà des pratiques incontournables, en particulier les choix de stratégie et d'organisation, de nouvelles approches se développent pour gagner en vélocité et en efficacité opérationnelle, en exploitant au maximum les possibilités offertes par les technologies de l'information.

Formaliser une stratégie, définir des plans d'action

La maturité d'une direction des achats se mesure souvent à sa capacité à structurer et à formaliser une stratégie métier. Alignée sur la stratégie d'entreprise et validée par le management, elle doit d'abord conduire à la définition d'orientations, d'un plan d'actions à moyen et long terme et d'une organisation optimale pour les mettre en oeuvre. Elle se décline ensuite en une série d'opérations pilotées en mode projet. Le pilotage de ces actions en lien avec les objectifs ciblés sera facilité par le support d'une solution informatique de gestion de projet spécifique aux achats.

Cartographier les dépenses et les analyser

Première étape indispensable pour décider des orientations à prendre et des actions à engager, l'analyse des dépenses permet de dresser un état des lieux et de définir des priorités. Il s'agit d'abord de définir les axes d'étude : qui dépense dans l'entreprise, quelles familles de produits, dans quels volumes, avec quels fournisseurs, dans quels pays, etc. Puis de mettre en oeuvre des systèmes pour extraire et nettoyer les données issues des différentes sources, et enfin de les consolider au sein d'un référentiel unique.

Créer des référentiels de bonnes pratiques et de données

Au-delà des seules dépenses, la mise en place de référentiels communs de pratiques et de données favorise la transversalité et améliore l'efficience de l'organisation. Les référentiels fournisseurs, produits, contrats et tarifs, etc. permettent à tous les acteurs de travailler sur base des mêmes informations suivant une taxonomie commune. En termes de pratiques, l'informatisation facilite le déploiement des modes de fonctionnement définis en central, sécurise les opérations et canalise les flux d'informations. Elle permet aussi de définir des indicateurs de suivi de performance.

Clarifier les besoins et contribuer au cahier des charges

Pour créer un maximum de valeur, les acheteurs savent qu'ils doivent se positionner le plus en amont possible du cycle d'achat, et idéalement accompagner les futurs utilisateurs des produits ou services pour l'élaboration du cahier des charges. Pendant longtemps, en effet, les clients internes ont contacté l'acheteur lorsque le cahier des charges, voire le fournisseur lui-même étaient " verrouillés ", pour négocier avec le fournisseur qu'ils avaient préalablement identifié en réduisant le rôle de l'acheteur à celui de négociateur.

Etendre la couverture achats et déployer les contrats

Traditionnellement, certaines familles d'achats ne sont pas couvertes par la direction des achats, en raison de leur complexité, de la mainmise de certaines directions opérationnelles. Ou du manque de ressources. Pour créer le maximum de valeur pour l'organisation, le premier travail consiste à identifier les familles d'achats non couvertes par des contrats et, pour les autres, à détecter les achats sauvages. Pour les catégories difficiles, la mise en place et le déploiement de contrats cadres avec quelques fournisseurs bien choisis seront grandement facilités par la mise à disposition de catalogues électroniques.