[Tribune] Les clés pour réussir l'accompagnement au changement

Les actions d'accompagnement au changement révèlent la nécessité de prendre en compte les dimensions humaines et sociales des projets. L'environnement de travail est devenu complexe, son acceptation n'est pas aisée, même s'il est admis qu'évoluer -?et donc changer?- est vital pour l'entreprise.

Créer des conditions de dialogue

Pour garantir le succès de l'opération, il faut permettre l'appropriation préalable du futur environnement de travail par les collaborateurs?: c'est l'enjeu de l'accompagnement au changement, qui passe par des actions de communication, de participation, voire de coconception. Il faut créer les conditions d'un dialogue transparent et ouvert, et permettre de challenger les idées, de tester les aménagements, de voir et toucher, de se former,?etc., dès l'annonce du projet et au-delà du déménagement.

C'est donc la mise en oeuvre d'une stratégie prédéfinie mais devant savoir s'adapter en permanence, et qui dure entre 18 et 36?mois. Surtout, le dispositif doit être personnalisé, car la culture d'entreprise est le véritable levier de changement.

Les premiers facteurs de changement sont internes, et le transfert d'une entreprise constitue une opportunité de transformations qui peuvent être de nature très différentes?: stratégique, managériale, organisationnelle, géographique, architecturale, technique, ergonomique, technologique. Les facteurs de changement externes sont, eux, dus à différents types d'évolution?: sociétale, environnementale, économique, sociale, réglementaire ou?immobilière.

Choisir des pros ou faire plancher les?collaborateurs

La stratégie retenue participe d'une pure décision managériale et doit répondre aux enjeux du projet, tout en tenant compte de la relation "philosophique" à l'espace qui existe dans l'entreprise. Le niveau des contraintes de l'entreprise et des contraintes techniques détermine également le dispositif approprié.

Deux grandes stratégies sont envisageables. La première consiste à considérer que les professionnels internes et externes disposent de toute la connaissance et de la légitimité nécessaires pour concevoir l'ensemble de l'environnement de travail (organisation, espaces, équipements), car les utilisateurs n'ont pas la connaissance des enjeux stratégiques (notamment économiques, managériaux ou organisationnels) et ne peuvent pas se projeter pour imaginer eux-mêmes la meilleure solution. Sera donc déployée une démarche de communication, tout de même approfondie, puisqu'au-delà de l'information, il s'agit de rechercher adhésion et appropriation.

La seconde vision repose sur la légitimité exclusive des collaborateurs?: une démarche de coconception à partir de la "feuille blanche". Dans ce cas, les usagers sont vus comme ayant la meilleure connaissance des métiers, activités, modes de travail et?pratiques managériales. Ils sont à même d'imaginer leur futur environnement de travail, d'interagir avec les futurs espaces, de les visualiser, de les expérimenter.

Affiner la stratégie pour déployer les?dispositifs

Entre ces deux démarches, le curseur est placé sur une infinité de dispositifs intermédiaires possibles. Une fois la stratégie définie, quatre niveaux complémentaires de dispositifs sont déployés?:

La concertation, pour prendre en compte les besoins métiers et organisationnels selon un processus interactif?;

Le management, pour s'imprégner de la culture managériale et la faire évoluer?;

L'appropriation, pour permettre aux utilisateurs de comprendre et d'intégrer les solutions?;

L'évaluation, pour s'offrir des temps de recul sur le projet et s'assurer de la cohérence des orientations avec les objectifs.

Des outils au service du changement

L'atelier participatif avec des collaborateurs représentatifs des métiers et des entités est au coeur de l'accompagnement, tout comme des espaces témoins qui servent de laboratoire.

Mais conduire le changement nécessite également des outils virtuels?: approche ludique (jeu de -plateau Génie des Lieux, construction d'espaces avec des blocs de type Lego), maquettes 3D, -applications smartphones,?etc.

Enfin, le projet doit être rythmé par des événements (expositions, visites, inaugurations, formations, lettres d'information,?etc.) et offrir une information évolutive, accessible en permanence (espace témoin, site internet dédié,?etc.). Sans oublier la mise à disposition d'outils spécifiques pour les managers, qu'il faut aider dans leur nouveau rôle?!

L'expert : Jean-Christian Larrain, diplômé de sciences politiques, est un associé du cabinet Génie des Lieux depuis 2011. Il?a notamment travaillé sur le nomadisme et le télétravail pour BNP-Paribas, sur l'environnement de?travail pour la Société des Bains de?Mer (Monaco) et?L'Oréal (nouveau siège, Clichy), ou sur?la?conduite du changement pour la?Bred (projet Paris-Joinville).