Olivier Djezvedjian (groupe Rocher) : "L'acheteur devient un gestionnaire de projets"

Comment est né le projet " orchis " ?

Le projet Orchis s'inscrit tout d'abord dans l'évolution de notre business model car nous sommes de plus en plus des retailers. Ce projet est donc né concomitamment avec cette nouvelle ambition : passer de la VPC - jusqu'alors canal historique - au retail, véritable canal de croissance aujourd'hui pour nous. Une stratégie qui impacte donc fortement le marchandising de nos produits. Et dans ce domaine, nous changeons radicalement de dimension.

En septembre 2012, la direction générale nous a challengé en nous demandant comment nous pouvions, structurellement, baisser nos coûts de revient de 10% tout en optimisant la qualité perçue des packagings pour nos clientes. Pour y parvenir, nous devions donc envisager de mettre en place une nouvelle stratégie. C'est à la direction des achats qu'a été confié ce challenge car la fonction achat dans l'entreprise est de plus en plus transverse et constitue un vrai vecteur de changement. La clé d'entrée de ce projet était, dans un premier temps, de savoir comment parvenir à faire travailler plusieurs fonctions ensemble et, dans un second temps et au-delà de l'objectif quantitatif, comment arriver à donner du sens à ce projet et remplir l'objectif qualitatif qui était d'augmenter la valeur perçue de nos produits. Le projet Orchis n'est donc pas un projet de réduction de coûts, même si c'est la clé d'entrée. Nous avons réussi à dépasser le cost killing car nos prescripteurs au marketing, notamment, sont devenus moteurs du projet.

Quelle a été votre approche de travail ?

L'idée était de glisser d'une méthode de travail itérative (comment concevoir un modèle de design ? Comment l'industrialiser ? Comment l'acheter ? Comment le faire vivre dans nos usines ? Comment le mettre sur le marché ?), à une vision beaucoup plus synchrone en faisant travailler, très en amont, les fonctions achats, R&D et marketing avec, en données d'entrées, des fournisseurs comme des agences de design. Nous avons donc misé sur un modèle que nous pourrions appeler de " weight watchers " dans la mesure où nous avons mis en place un système de points à chaque fois que nous développions un nouveau produit.

Ce projet a-t-il modifié les contours de votre relation avec les fournisseurs ?

Ce projet les a faits fortement évolué. En septembre 2013, nous avons décidé de nous adresser, de manière collective avec les directions marketing et R&D, directement à nos fournisseurs en invitant une quarantaine d'entre eux à venir nous rencontrer à Issy-les-Moulineaux, au siège du groupe. Cette rencontre a changé beaucoup de choses car les fournisseurs sont venus nous apporter des éléments de construction que l'on n'aurait pu imaginer. Nous leur avons bien expliqué qu'il ne s'agissait pas d'un projet de cost killing mais bien de s'inscrire, ensemble, dans la construction d'un nouvel écosystème fournisseurs.

Jusqu'à aujourd'hui, nous avions des plans produits avec six ou sept pots soin du visage avec des développements récurrents car tous les trois ou quatre ans, nous revoyions nos pots. Tous les ans, un pot était donc remis en appel d'offre. Avec un seul pot au lieu de sept, le train va s'arrêter moins souvent en gare ce qui va demander un vrai effort en termes de ressources à mettre en place pour s'assurer que nos fournisseurs vont pouvoir nous accompagner dans la durée.

Nous avons également mis en place un projet industriel de " lean manufacturing " intitulé " Extended Sequoïa ", basé sur la recherche de compétitivité avec une notion de partage de gains. Ce projet requiert de notre part beaucoup d'énergie et nous avons dû faire un travail de " cherry picking " pour sélectionner les fournisseurs les plus matures.