DossierAccompagner la mutation des achats en centre de profit

1 Fonction achat : du centre de coûts au centre de profit

Alors que le poids des achats ne cesse de se renforcer pour nombre d'entreprises, à mesure qu'elles développent leur recours à l'externalisation et que la concurrence à l'achat s'accroît, les missions confiées à la fonction achats évoluent. Depuis plusieurs années déjà, la réduction des coûts ne saurait être présentée comme l'objectif unique de la fonction. Sécurisation des approvisionnements, captation de l'innovation en provenance des fournisseurs, contribution à la création de valeur... Les nouveaux objectifs confiés aux acheteurs sont résolument ambitieux et appellent un véritable changement de statut de la fonction au sein de l'entreprise.

Longtemps considérée comme une fonction support et un centre de coûts, la fonction achats est de plus en plus régulièrement vue comme stratégique. Mieux, certaines entreprises n'hésitent plus à la considérer comme un centre de profits. Une telle évolution ne se décrète pas du jour au lendemain. Elle est de nature à bouleverser tout le business model de l'entreprise, la transversalité de la fonction achats contribuant à renforcer les impacts de l'évolution évoquée sur toutes les autres fonctions au sein de l'entreprise. Les risques sont, dès lors, réels et nombreux. Ils justifient un accompagnement cohérent de l'évolution.

2 Une étude de terrain sur l'évolution du statut des achats

Nos réflexions communes sur ce thème, ainsi que sur d'autres sujets, nous ont amenés à développer un partenariat entre l'Irima et CGI Business Consulting, faisant la part belle aux échanges d'idées et aux activités de recherche commune. Au cours de l'année 2011- 2012, nous avons notamment co-encadré un groupe d'étudiants du Mastère spécialisé "Management de la fonction achats" de Grenoble École de Management qui, dans le cadre de leur mémoire de recherche, ont travaillé sur les conséquences de l'évolution du statut des achats, présentant ces derniers comme un centre de profits. Après une mise en perspective des changements en cours, nous présentons ici les principales observations et propositions issues de l'étude conduite par les étudiants surle terrain.

L'importance de la fonction achats en entreprise ne cesse de croître. Aujourd'hui, elle n'est plus un centre de coûts mais une fonction stratégique voire un centre de profit.

3 Les achats : une fonction au caractère stratégique de plus en plus reconnu

Force est de constater qu'en matière de reconnaissance de leur caractère stratégique, les achats partent de loin. Au début du siècle dernier, l'un des pères fondateurs du management, le français Henry Fayol (voir l'encadré zoom ci-dessous), présentait les achats comme une sous-fonction de la fonction commerciale consistant à acheter et à vendre, mais surtout à... vendre, les achats étant considérés comme un mal nécessaire. À l'époque, c'est d'ailleurs le modèle de l'entreprise verticalement intégrée qui s'impose. Ford en vient même à posséder ses propres plantations d'hévéa destinées à la fabrication des pneumatiques. Moins de 5 % du produit final faisait l'objet d'un achat dans le modèle ultime d'entreprise verticalement intégrée qu'était Ford au début du XXe siècle... Si les coûts sont, pour la plupart des entreprises, une préoccupation quotidienne, ils sont loin de constituer la préoccupation principale jusqu'aux années 1970 (l'intense créativité qui caractérise le XXe siècle jusqu'à ces années de crise trouve sans doute là un élément explicatif important).

Vidéo : Quelles implications possibles de la fonction achats sur les enjeux stratégiques de l'entreprise dans les prochaines années? (Salon des Achats 2012)

Il est fréquent de présenter les années soixante-dix comme le théâtre d'une évolution essentielle pour le fonctionnement de l'économie et des entreprises : c'est à ce moment-là que nous sommes passés d'une économie de production à une économie de marché. En caricaturant à peine, il est possible de présenter l'économie de production comme une économie dans laquelle il suffit de produire pour vendre (puisqu'une consommation de masse existe face à une production standardisée). Les entreprises sont alors capables d'écouler leurs produits, quels que soient les prix. Les Anglo-Saxons les qualifient alors volontiers de "price maker" : le prix correspond à la somme des coûts auxquels s'ajoute une marge relativement confortable. L'équipement d'une majorité de ménages dans les années soixante-dix transforme la demande qui, d'équipement, devient une demande de rééquipement, une demande plus aléatoire, émanant de consommateurs qu'il va dès lors falloir convaincre en usant des enseignements d'une nouvelle discipline : le marketing. Face à une concurrence désormais internationale, il devient vital de s'adapter au prix du marché. Les entreprises deviennent "price taker" et n'ont guère que le choix de réduire leurs coûts, si elles veulent défendre des marges mises à mal.

Les coûts de transaction, chers à Williamson, ayant tendance à baisser en raison des progrès réalisés dans les transports et les outils de communication, il devient plus rentable d'externaliser un certain nombre d'activités, jusque-là réalisées en interne. Ces activités vont être réalisées par des sous-traitants et fournisseurs, ces derniers prenant en charge des maillons de plus en plus importants de ce que Porter désignera comme la "chaîne de valeur" de l'entreprise dans les années quatre-vingt. La fonction achats représente dès lors une part croissante du chiffre d'affaires, en même temps qu'un levier désormais essentiel de maîtrise des coûts et de compétitivité. C'est donc clairement et avant tout parce qu'ils permettent de réduire les coûts que les achats acquièrent progressivement leur statut de fonction stratégique. Rien d'étonnant à ce que les premiers outils de pilotage des performances des acheteurs résident dans les traditionnels savings ou les gains sur achat. Ces outils permettent d'évaluer les performances d'acheteurs volontiers qualifiés de cost killer, l'expression étant loin, à l'époque, de témoigner du côté péjoratif qui lui est associé aujourd'hui.

S'il importe de se souvenir du contexte dans lequel les achats ont, en quelque sorte, acquis leurs lettres de noblesse, il semble vital aujourd'hui de faire preuve de davantage d'ambition, lorsque l'on définit le rôle stratégique des achats. Loin d'être réduits à leur capacité à réduire les coûts, les achats doivent être vus comme une fonction susceptible de contribuer au résultat de l'entreprise au sens large, y compris par le biais du développement du chiffre d'affaires. Nombreuses sont les entreprises qui peuvent en témoigner, bienheureuses qu'elles sont, souvent, de leur statut de pionniers. Le recours à ce levier bien plus créateur de marge (par le haut) que le trop traditionnel levier de la baisse des coûts (qui vise plutôt l'augmentation de la marge par le bas) permet de passer de la logique des achats low cost à celle des achats high value, c'est-à-dire des achats dont l'objectif est de contribuer à la création de valeur plutôt qu'à la réduction des coûts. Finalement, si l'on considère que les achats ont un rôle essentiel à jouer vis-à-vis de la création de valeur et que leur contribution au chiffre d'affaires et au résultat a vocation à se renforcer, la nouvelle mission confiée à la fonction achats relève davantage de la mission du centre de profit que de celle du centre de coût.

L'évolution des techniques de production au cours de l'histoire a fait que la fonction achat est devenue stratégique. Celle-ci contribue désormais à créer de la valeur.

4 Appréhender les achats comme un centre de profit : une réalité pour de nombreuses entreprises

Partant de cette idée, nous avons proposé à un groupe d'étudiants du Mastère Spécialisé Achats de Grenoble École de Management de travailler, au cours de l'année écoulée (2011- 2012) sur le sujet suivant : "Les achats centre de profit : vers de nouvelles mesures de performance". Sur la base d'une méthodologie de recherche cohérente avec les objectifs visés, un certain nombre d'observations contre-intuitives ont pu être mises en évidence.

Le premier résultat contre-intuitif concerne la réponse à une question posée de manière très directe. A la question "La fonction achats est-elle reconnue comme un centre de profits dans votre entreprise ?", 56 % des répondants (10 sur 18) ont répondu "oui". Partant du principe selon lequel, pour la fonction achats, la principale modalité de fonctionnement comme un centre de profits était de refacturer les prestations aux clients internes, une autre question fut posée et généra des réponses surprenantes au regard de celles apportées à la première question. A la question "Le service achats facture-t-il des prestations achats aux business units ou filiales ?", seules trois entreprises sur quinze ont répondu "oui".

Pour beaucoup d'acheteurs, en effet, les achats sont considérés comme un centre de profits à partir du moment où ils ont atteint une certaine maturité et suivent alors une stratégie cherchant à créer de la valeur, sans que la refacturation ne soit systématiquement pratiquée. Les principaux résultats de l'étude sont donc sources de deux enseignements essentiels :

• Les achats sont, pour les grandes entreprises ayant répondu à l'enquête, majoritairement considérés comme un centre de profit.
• Une conception large du centre de profit est à l'origine d'un tel "score".

Il est également intéressant de noter que la conception des achats comme un centre de profits se trouve directement associée à la notion de maturité pour la grande majorité des répondants. Le "sens de l'évolution" serait donc, pour les achats, d'évoluer vers le centre de profit (selon la conception large constatée). Une telle évolution nécessite un accompagnement adapté en termes de développement de nouvelles compétences, individuelles et organisationnelles, mais également en termes d'outils de pilotage des performances. C'est sur ce dernier point que nous avons concentré nos préconisations.

A consulter : La mesure de la performance achats

D'après une étude réalisée auprès de 18 entreprises, la fonction achat est bel et bien considérée comme un centre de profit à condition qu'ils aient atteint une certaine maturité.

5 Fonction achat : les outils de pilotage des performances

Tout changement repose sur trois piliers essentiels. L'évolution des compétences individuelles (celles des acheteurs ici, mais également celles de leurs collègues qui vont travailler différemment avec eux) et l'évolution des compétences organisationnellesou collectives représentent deux de ces piliers. Le troisième pilier, trop souvent oublié, réside dans les outils de pilotage des performances. Une question a permis d'identifier le type de valeur que les achats reçoivent pour mission de développer (voir graphique).

Il ressort de l'analyse de ces réponses que les indicateurs de mesure des performances des acheteurs sont très majoritairement financiers. Ces indicateurs sont, bien sûr, pertinents et indispensables, puisqu'ils mesurent une performance de "bout de chaîne". N'observer que ces indicateurs est toutefois dangereux. Trop souvent, nous constatons un écart plus ou moins important entre un discours ambitieux et sincère tenu aux acheteurs et consistant à demander à ces derniers de contribuer à la création de valeur (par l'innovation, l'amélioration de la qualité technique, sociale et/ou environnementale des produits...) et des outils de pilotage des performances centrés sur la réduction des coûts (savings, gains sur achats). Ces derniers envoient, s'ils ne sont pas complétés par d'autres indicateurs, des signaux contradictoires aux acheteurs et freinent une évolution pourtant souhaitée par les dirigeants et, bien souvent, les acheteurs eux-mêmes, sans parler bien sûr des fournisseurs...

Voici donc, sur la base de l'étude conduite, les axes de performance complémentaires proposés par les étudiants :

• la contribution des achats à l'accroissement du chiffre d'affaires et de la marge de l'entreprise ;
• l'apport des achats pour les clients internes en termes de réactivité, gains de temps, tenue des engagements et transparence ;
• la capacité des achats à capter l'innovation sur les marchés ;
• l'efficience de l'organisation achats ;
• le TCO (coût global de possession)

Ces axes de performance, dont certains souffrent de difficultés d'opérationnalisation vis-à-vis desquelles des solutions originales ont été apportées, ont tous fait l'objet de réactions enthousiastes de la part des acheteurs et directeurs achats auxquels ils ont été présentés.

6 Les achats comme centre de profit : une question de maturité ?

Pour les répondants, le concept de centre de profits semble moins lié aux gains proprement dits qu'à la maturité du service achats. Cette maturité repose, surtout, sur l'extension des missions traditionnelles confiées aux acheteurs. Les outils de pilotage des performances peuvent constituer, pour les évolutions en cours de la fonction achats, des accélérateurs ou de véritables freins, s'ils ne sont pas cohérents avec les nouveaux objectifs stratégiques confiés aux acheteurs. Il est intéressant de noter les similitudes entre les notions de "service achats centre de profit" développées dans le cadre de cette étude et les concepts popularisés, il y a plus de 30 ans, par Goldratt avec sa théorie des contraintes. Il y rappelait que le "but" ultime de toute entreprise n'est pas de faire des économies, mais de faire rentrer de l'argent grâce au produit de ses ventes (que Goldratt appelle le throughput). Pour Goldratt, un des principaux vecteurs de non-performance est l'utilisation d'indicateurs focalisés sur la recherche d'optimum locaux et non sur la contribution de chaque maillon de la chaîne à la maximisation du throughput. Ce qui donne matière à réfléchir quant aux indicateurs classiques utilisés par les services achats... Même s'il reste encore beaucoup de chemin à parcourir, les axes de performance proposés à la fin de cet article ont vocation à accompagner la montée en maturité des achats dans cette logique de centre de profit.

Les indicateurs de mesure des performances, dans la fonction achats, sont souvent financiers. Paradoxalement, ils empêchent parfois la fonction achat d'évoluer.

7 Pour aller plus loin

Structure achats : existe-t-il une voie royale?

Regards croisés sur la fonction achats

Fondamentaux - Fonction achats : politique et stratégie

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