DossierMettre en place une politique achats à l'international

1 Bâtir une stratégie achats efficace à l'international

Que ce soit de l'innovation technologique, des matières premières ou des services, les achats ont pour mission de déceler les meilleures sources d'approvisionnement. Autrement dit : trouver le meilleur fournisseur, où qu'il soit, comme se plaît à dire Eric David, responsable du master achats à Centrale Paris. Or, les territoires achats n'ont pas de limite. Même lorsque le périmètre de l'acheteur est national, sa stratégie n'a de sens que si elle a été pensée dans un cadre global. Et les enjeux sont de taille quand on veut bâtir une stratégie efficace en matière d'achats à l'international ! Un arbitrage initial consiste à déterminer s'il faut créer un bureau achats près de ses fournisseurs étrangers ou le sous-traiter à un cabinet de sourcing. L'acheteur doit aussi prendre en considération dans la définition de sa politique l'évolution des spécificités des pays émergents (Brics) qui représentent des viviers de fournisseurs innovants et prometteurs. Ce choix fait, il doit recruter le bon acheteur pour l'international et veiller à maintenir une collaboration harmonieuse avec ses collègues de la supply chain.

Voilà un court aperçu des missions délicates qui incombent aux acheteurs avant d'engager les moyens et ressources de leur entreprise. Sachant que la définition des rôles de chacun des services de l'entreprise (achats, RH, supply chain, etc.) reste tout de même tributaire d'un facteur exogène et incompressible : le temps.

Construire une politique achats à l'international nécessite des arbitrages stratégiques impliquant les autres fonctions de l'entreprise comme les RH ou la supply chain. Petit mémento à l'usage de l'acheteur.

2 [Interview] " Trouver le meilleur fournisseur où qu'il soit est primordial "

3 Les achats internationaux représentent-ils un enjeu essentiel dans l'entreprise ?

Éric David : Oui. Tout le monde sait que les achats représentent typiquement entre 60 et 70 % des dépenses des entreprises, loin devant la masse salariale, les amortissements et les taxes. Devant des impératifs aussi importants, acheter uniquement sur un périmètre domestique n'a pas de sens. Considérant le coût, cela revient à se priver d'un levier de compétitivité prix évident.
En termes de compétence, il est clair que réduire son périmètre géographique d'achats, c'est ignorer la loi économique sur la spécialisation des pays en fonction de leurs avantages comparatifs. Et ce malgré les aléas de la mondialisation. Trouver le meilleur fournisseur où qu'il soit est primordial. Les territoires achats n'ont pas de limite. Même lorsque le périmètre de l'acheteur est national, sa stratégie n'a de sens que si elle a été pensée dans un cadre global.

4 Toutes les entreprises sont-elles égales quand il s'agit de faire des achats internationaux ?

Non, elles ne sont pas toutes sur un même pied d'égalité. C'est une question de moyens mais ce n'est pas une raison pour se priver de le faire. Comparés à la majorité des ETI et PME, les grands groupes multinationaux ont évidemment plus de facilité à implanter un bureau achats dans chacune des régions où ils opèrent. Mais, il n'est pas nécessaire de détacher un service achats "en propre" dans tous les pays avec lesquels l'entreprise commerce, car il existe aujourd'hui des intermédiaires fiables. Pour les identifier, il existe aujourd'hui des annuaires qui dressent des listes de cabinets d'externalisation achats réputés pour leurs compétences. Nous avons édité notre exemplaire qui contient environ 150 entreprises susceptibles de proposer des services d'intermédiation achats pour le compte de sociétés françaises. Elles proposent des actions dans des catégories déterminées et sur des zones délimitées. Néanmoins, certaines promettent une action dans tous les secteurs et dans tous les pays, ce qui paraît difficilement réalisable. Certaines se disent généralistes, mais nous pensons qu'il faut être réaliste, et savoir les employer là où elles ont une expérience affirmée.

Or, il faut au contraire privilégier des acteurs spécialisés dans des secteurs, des pays ou des étapes précises du process achats, comme la rédaction du cahier des charges ou l'exécution des commandes. Il est très important que ces entreprises de services achats externalisés maîtrisent toutes les étapes des deux processus parallèles d'achat et d'approvisionnement, depuis la "localisation" du cahier des charges et le sourcing jusqu'à l'exécution des commandes, litiges compris le cas échéant.

Être vigilant au potentiel de croissance de ces intermédiaires est également indispensable. Ce n'est pas leur taille qui compte mais leur compétence. Il ne faut pas hésiter à privilégier des prestataires en développement, car leur croissance peut s'avérer très bénéfique, comme privilégier des sociétés d'expertise achats en développement parmi les entreprises en forte croissance. Enfin, il est conseillé de choisir un cabinet en phase avec la culture des fournisseurs afin d'assurer une bonne gestion de la relation tant sur le plan administratif, fiscal que douanier.

Un point majeur est évidemment leur connaissance intime du pays. Je ne parle pas seulement des aspects juridiques, administratifs, fiscaux ou douaniers. Je pense surtout à la culture des fournisseurs pour assurer la maîtrise de la relation et éviter les pièges. Mais dans tous les cas, on ne peut pas faire d'achats internationaux, même en les sous-traitant, si l'on ne dispose pas d'acheteurs correctement formés. Le commerce international et le management interculturel, cela s'apprend pour vendre et pour acheter. Il ne faut ni improviser, ni s'en remettre aveuglément à un prestataire.

5 Chine, Brésil, Russie, Inde... les pays émergents sont des viviers de fournisseurs innovants et prometteurs. Mais comment se distinguent-ils ?

Effectivement, les pays émergents ont leurs spécificités qui peuvent évoluer dans le temps. L'acheteur doit alors les prendre en considération dans ses choix. Prenons la Chine, dont le PIB sera certainement en croissance de 8 % cette année. Elle occupe depuis des années une place incontournable sur de très nombreux segments d'achats, low-cost oblige. Mais cette étiquette de "pays à bas coût" ne devrait pas durer. Au-delà de l'inflation de 4 % attendue en 2012, des variations de tarifs et quotas douaniers ou de l'éventuelle réévaluation du RMB de 40%, la Chine de demain rattrapera son retard en matière d'innovation. Et pas dans n'importe quel secteur ! À l'acheteur d'anticiper ses futurs investissements, son potentiel de croissance dans les secteurs de pointe, comme la recherche. Sans oublier le programme de politique industrielle qui sortira du prochain congrès du PCC à l'automne 2012.

Autre exemple, la Russie exporte surtout son pétrole, son gaz et son nickel, ce qui fait plus penser à une économie du tiers-monde qu'à une source high-tech. Le risque actuel d'instabilité et le manque de structures peuvent dissuader certains acheteurs de développer des échanges commerciaux avec la Russie. Dans le même temps à Skolkovo, cette même Russie tente d'ouvrir une "silicon valley", elle vient d'entrer à l'OMC et compte 15 zones économiques spéciales, dont 8 technologiques. On pourrait tenir les mêmes raisonnements sur l'Inde, morcelée et confrontée à ses disparités ; ou le Brésil, qui développe avec succès le commerce sud-sud. Depuis peu, on rajoute l'Afrique du Sud, transformant Bric en Brics.

Mais pourquoi ne s'intéresser qu'à ces cinq-là ? C'est un peu l'arbre qui cache la forêt de pays à forts potentiels dans les achats internationaux : la Malaisie, l'Indonésie, la Turquie, la Tunisie, les Pays Baltes, etc... Et certains pays d'Afrique subsaharienne qui se stabilisent vont bientôt mériter toute l'attention des acheteurs avisés. Pour bien acheter à l'international, il ne suffit pas de maîtriser les incoterms et les crédits documentaires, ou d'éviter de se faire rouler avec des surcharges de transport maritime. Il faut aussi et surtout être capable comprendre où sont les bons fournisseurs et pourquoi. Il y a des techniques pour cela, et elles s'enseignent.

Socle de la compétitivité, les achats à l'international sont devenus primordiaux. Éric David, directeur pédagogique achats formation continue et responsable des enseignements d'achats internationaux à Centrale Paris, expose les éléments-phares d'une bonne stratégie achats au-delà des frontières.

6 Recruter les bons acheteurs à l'international

Identifier les profils idéaux pour des missions dans les filiales internationales, faire émerger un management local en adéquation avec la culture d'entreprise, accompagner le collaborateur dans sa montée en compétences... Toutes ces contraintes doivent être présentes à l'esprit du directeur achats qui décide de développer un bureau achats à l'étranger. " L'abondance des masters achats français attire chaque année de nombreuses entreprises internationales qui viennent proposer aux jeunes diplômés une première expérience professionnelle avec, à la clé, un emploi confirmé ", constate Luc Mora, consultant chez Big Fish, cabinet de recrutement dédié aux services achats et supply chain. Et d'ajouter que les entreprises européennes sont aussi friandes des profils d'acheteurs français plus expérimentés et réputés pour leurs talents de créateurs de cellules achats à l'étranger. Peut-on alors considérer que l'acheteur français s'exporte bien? " Là n'est pas la question, répond Luc Mora. Il faut d'abord trouver le collaborateur le mieux adapté à chaque situation de poste à pourvoir. " Autrement dit, ne pas hésiter à favoriser un profil d'acheteur local au Brésil, en Chine, ou en Europe de l'Est. Surtout lorsque l'expatriation d'un collaborateur représente un investissement. " Le recours à l'expatriation coûte deux fois plus cher à l'entreprise que l'embauche d'un acheteur local, si l'on tient compte de la prime de déménagement et des différentes prestations sociales assurées par l'employeur ", complète le consultant. L'expatriation est donc "un type de contrat" plutôt réservé aux managers.

12 % d'acheteurs français en Europe

Rémi Lévêque, directeur achats et supply chain du spécialiste de la carrosserie industriel Pommier, insiste sur la nécessité de distinguer les profils en fonction des postes d'acheteurs consacrés à l'international. Le portrait-robot du collaborateur différera selon que l'acheteur international devra travailler pour une société française, être détaché par son groupe international au sein d'une filiale étrangère (les achats de GM Europe sont centralisés en Pologne, par exemple) ou occuper une fonction au niveau local mais destinée à répondre aux besoins d'entités étrangères. Quid des soft skills exigées? " Au-delà des compétences linguistiques, de l'attrait pour la mobilité, et des autres exigences de base, un bon acheteur international doit disposer d'une capacité de compréhension globale des enjeux qu'il doit appréhender. Il ne doit pas avoir un point de vue marqué par son pays d'origine, mais être capable de prendre du recul ", révèle le directeur achats du groupe Pommier. Pour Philippe Mialaret, directeur des sourcing chez IDGroup, groupe de prêt-à-porter détenteur de la marque Okaïdi, il faut d'abord privilégier l'expérience réelle en immersion. Pour des postes réservés aux acheteurs juniors, les expériences professionnelles construites à travers les volontariats internationaux d'entreprise (VIE) constituent un vrai plus. " Le VIE rend le candidat plus autonome qu'un stage au sein du bureau achats d'un grand groupe international ", ajoute-t-il. Le cas de figure idéal? Le junior de nationalité chinoise, par exemple, qui vient terminer ses études en France et à qui l'on propose un poste au sein de la centrale avant de lui offrir la possibilité de travailler dans le bureau achats basé à Shanghai. Pour des postes de management, Philippe Mialaret préconise un passage en centrale d'achats et une expérience aguerrie de l'expatriation. " La dimension managériale dépend de la capacité avérée du candidat à gérer des missions de façon autonome et à manager les problématiques locales, complète le directeur des sourcing. C'est un gage de réussite pour les capacités relationnelles en contexte multiculturel ".

7 Des formations adaptées

Le choix d'un candidat pour le poste d'acheteur à l'international dépend des missions qui lui sont confiées. Au-delà des soft skills, relativement similaires, les collaborateurs juniors et les managers ne seront pas soumis aux mêmes exigences.

8 Les achats internationaux à l'heure du développement durable

Pour répondre à la problématique "Comment décliner les principes de la RSE dans les achats internationaux", les étudiants ont mobilisé l'expertise académique d'économistes et les témoignages terrains de directeurs achats. Pour sa conférence de fin d'études, la promotion 2012 du master achats de l'ESC Saint-Étienne s'est emparée de ce projet ambitieux: décortiquer les arbitrages auxquels sont soumis les achats internationaux entre intérêts économiques et enjeux de développement durable. Une équation complexe dans un contexte de crise mondiale et de bouleversement du paradigme des échanges internationaux.

Après un éclairage macro-économique sur les enjeux d'intégration régionale sur fond de crispations nationales, réalisé par le professeur Yann Echinard, docteur en sciences économiques officiant à Grenoble, la conférence a pu aborder le coeur du sujet développement durable avec le spécialiste de la RSE Frédéric Richard, enseignant-chercheur au sein de l'ESC Saint-Étienne. Ce dernier a scindé son intervention en deux parties pour aborder les deux différentes approches de développement durable: d'une part, la vision macro qui fait du développement durable un enjeu de pérennité du "genre humain", et qui appelle des réponses politiques et sociétales radicales dépassant les marges de manoeuvre d'une seule composante de la société, aussi motivée soit-elle. Et, d'autre part, l'approche micro qui décline le développement durable dans sa composante pragmatique et réalisable par les entreprises qui s'en saisissent en fonction de leurs priorités et des pressions qu'elles subissent de la part de leurs parties prenantes en privilégiant des actions sur le volet environnemental, social ou sociétal.

9 L'expérience terrain

Les exemples d'Andrée Ximenes, la directrice des achats de la PME spécialisée en textile médical Thuasne (1 200 salariés, 100 M€ de CA) et de Jean-Philippe Agassoussi, responsable achats produits du spécialiste des systèmes de ventilation Aldes (225 M€ de CA, 1 350 salariés) sont venus illustrer ces données théoriques. La direction des achats de Thuasne a ainsi passé en revue tous les questionnaires fournisseurs en 2010 pour y intégrer un volet RSE dans le cadre de son process de certification ISO 14001. Pour ses fournisseurs internationaux essentiellement basés en République Tchèque, en Roumanie, en Asie et au Maghreb, Thuasne réalise des audits sur sites, soit en direct, soit en mandatant des cabinets spécialisés. "Lesquels sont parfois mieux habilités à détecter des anomalies spécifiques aux pratiques de tel ou tel pays", précise Andrée Ximenes.

10 L'éco-conception, une marque de fabrique

De son côté, le groupe Aldes, fort d'un actionnariat familial stable, depuis 1925, a toujours placé les problématiques RSE au coeur de ses préoccupations, selon son responsable achats Jean-Philippe Agassousi. Persuadé de la compatibilité, voire de la complémentarité entre performance économique et enjeux de développement durable,Aldes a fait de l'éco-conception une marque de fabrique. D'ailleurs, il se veut acteur et force de proposition dans l'élaboration des nouvelles normes environnementales régissant son secteur (le bâtiment) et veille à se positionner en amont dans les concertations entre décideurs politiques et professionnels.

Comment décliner les principes de la RSE dans les achats internationaux? Telle était la vaste question soulevée lors de la quinzième conférence du master spécialisé centre de management des achats de l'ESC Saint-Étienne.

11 Pour aller plus loin : Des bureaux performants à l'international

Après le lancement officiel de la norme Haute Qualité Environnementale (HQE) à l'international le 7 juin 2012, l'organisme Certivea vient de délivrer les premiers certificats en Allemagne et au Luxembourg.

Le premier certificat a été délivré à Icade pour un immeuble de bureaux, "Icade premier Haus I", de 20 000 m², à Munich en Allemagne. Il a obtenu le niveau "Exceptionnel".

Le second a été remis à BNP pour un immeuble de bureaux "CBKII" de 50 000 m², au Luxembourg. Cet ensemble de bureaux a obtenu le niveau "Excellent".

Les certificats, délivrés en octobre 2012, mettent en valeur les performances atteintes par les bâtiments au niveau de l'énergie,
de l'environnement, de la santé et du confort . Ces certifications viennent compléter la dizaine d'opérations déjà certifiées par Certivéa (en Belgique, au Luxembourg, en Italie et en Algérie), et les 30 opérations certifiées par son partenaire brésilien (la FCAV), réalisées à l'international avant la sortie du nouveau référentiel.

L'organisme de certification Certivéa vient d'attribuer la norme HQE International à deux opérations tertiaires : des immeubles de bureaux en Allemagne et au Luxembourg présentant des niveaux de performance "Exceptionnel" et "Excellent".