Siemens passe au sourcing hôtelier dynamique

"La demande change chez nous car la société fonctionne beaucoup par projets, relate Aurore Fondeur, responsable achats travel, marketing et communication chez Siemens France. Certains projets s'échelonnent sur plusieurs années d'autres sur quelques semaines seulement. Entre temps il peut y avoir des ouvertures d'hôtels et/ou des changements dans la politique voyage qui émanent de la maison mère, comme une modification des plafonds par exemple". Les méthodes de sourcing devaient donc être revues pour gagner en agilité. Pourquoi dans ce cas ne pas appliquer le sourcing dynamique au secteur de l'hôtellerie?

"Pour nous acheteurs travel il y a un enjeu métier important derrière cette méthode. La partie sur laquelle je porte le plus ma casquette de commerciale en interne c'est l'hôtel. Nous avons une véritable problématique d'adhésion au programme hôtel en interne", indique Aurore Fondeur. L'intérêt du sourcing dynamique est de pouvoir reconnecter en permanence la demande et l'offre. "Il est aujourd'hui possible d'adapter le programme aux besoins réels des prescripteurs internes grâce à la technologie en faisant du sourcing en continu," explique-t-elle. Mais cela ne peut fonctionner que si le travel manager a accès aux données. Et pour être efficace il faut analyser plusieurs sources. "Nous regardons la donnée passée pour avoir un historique du comportement de nos voyageurs, donnée que nous nous efforçons de mutualiser au maximum à travers l'utilisation de cartes corporates notamment. Nous regardons ensuite le calendrier des projets et des ressources concernées. Enfin nous confrontons tout cela aux données du partenaire hôtelier. On peut même aller vers du prédictif", estime la responsable achats. Cette méthode implique également de rencontrer l'hôtelier plus souvent. Chez Siemens ces discussions ont lieu tous les trimestres.

Pour autant le sourcing dynamique implique-t-il de tout renégocier à chaque fois? Non, rassure Isabelle Salau, directrice régionale UK et France chez Marriott : "le partenaire hôtelier va se positionner en consultant et au regard des données voyage dont il dispose va proposer de revoir certains points du programme en plus ou en moins pour vraiment optimiser l'offre par rapport au besoin." Côté contraintes, passer en mode dynamique impose un suivi plus régulier et des phases de négociations multipliées, même si celles-ci sont moins lourdes que les grandes négociations annuelles, mais surtout cela suppose une plus grande transparence dans le partage des données et un état d'esprit partenarial plus que commercial. Mais sont-ce vraiment des contraintes, ne peut-on pas y voir des opportunités pour actionner tous les levier d'optimisation (coûts, compliance, confort voyageur, productivité)?