Quel profil pour le travel manager du futur?

"Aujourd'hui, on recherche davantage des coordinateurs de projets et moins d'experts", explique Sabrina Alcabas, responsable achats ALD International et ancienne acheteuse travel à la Société Générale. C'est un fait, dans le monde des achats, les entreprises cherchent davantage à recruter des professionnels ayant un profil de gestionnaire de projets et moins de technicien. Et les acheteurs de travel ne sont pas épargnés par cette tendance.

Des acheteurs coordinateurs de projets

Désormais, il est "plus simple de trouver sa place pour un acheteur car il est accompagné d'un expert", poursuit la responsable achats d'ALD International. "Aujourd'hui la fonction de travel manager va évoluer avec vers d'autres compétences comme celle d'être au plus proche de ses clients internes, être coordinateur de projets. Il fera moins d'achats purs et de négociation avec les fournisseurs mais accompagnera le déploiement en interne des décisions."

Tel était l'objet du petit-déjeuner organisé le 4 juillet dernier par le Global Business travel association (GBTA) sur la thématique :"acheteurs travel/meeting travel manager: quels profils choisir demain?"

Si les acheteurs sont désormais accompagnés par des experts, "Il est très important que ces derniers (les acheteurs) gardent la main sur la responsabilité et la sécurité des voyageurs. Ainsi, l'entreprise doit conserver la maîtrise de ses contrats fournisseurs", insiste Sébastien Marchon, directeur global business consulting chez American Express.

Chez Dassault Systèmes, les compétences requises chez un acheteur relèvent de la gestion de projets, de ses capacités relationnelles, son aptitude à communiquermais aussi de " ses capacités financières car il doit pouvoir être en mesure d'évaluer la capacité financière de ses fournisseurs", souligne Agnès le Guern, DRH France et Espagne chez l'éditeur de logiciel.

Dorénavant, l'acheteur s'occupe de la conduite du changement et communique auprès des business unit. Il a un nouveau rôle plus stratégique. Pour y parvenir, Jean-Philippe Collin, directeur achats de Sanofi propose : "de se débarrasser des activités transactionnelles. Cela passe notamment par la création de shares services (CSP centre de services partagés) mis à disposition des clients internes. Une étude a rapporté que 40 à 60% du temps de l'acheteur était consacré à des tâches à non valeur ajoutée", avant d'ajouter, "il est même envisageable d'externaliser ces CSP."

Ainsi, dans le domaine du travel, il existe beaucoup de microdécisions parasites sur les problématiques de réveils des collaborateurs, la tenue des chambres d'hôtel, etc. Autant d'éléments qui peuvent être pris en compte dans les share services et ainsi permettre de dégager du temps aux travel managers.

Dégager du temps pour des tâches à valeur ajoutée

Les entreprises ont tendance à externaliser de plus en plus leurs achats de travel. Ainsi, Philips a lancé le mouvement en externalisant cette fonction dès 2009 chez American Express. Aujourd'hui, près de 32 clients auraient externalisé leur travel auprès d'Amex. Des contrats d'externalisation à prendre avec des pincettes si on en croit Sabrina Alcabas de chez ALD International pour qui il existe "des risques de dépendance".

Dans leur évolution de carrière, les acheteurs peuvent-ils rebondir vers des postes business plus stratégiques? Et l'inverse est-il envisageable : des salariés d'autres fonctions peuvent-ils s'intéresser aux achats?

"Difficilement, estime Sabrina Alcabas d'ALD International, il est possible de sortir du travel mais cela est peu courant". Chez Sanofi, une cartographie a été établie en interne sur la vision des futurs leaders avec la définition de 20 attributs définissant les capacités de ces managers. Au final, sur 5 ou 6 attributs des leaders de demain, les directeurs achats sont jugés comme "surapprenants", soit pouvant apporter leur plus-value dans ces domaines de compétences aux autres fonctions de l'entreprise.

"Il ne faut pas résumer cela en un complexe de l'acheteur. ", précise Jean-Philippe Collin de Sanofi, "car d'une façon générale, les entreprises font peu évoluer leurs salariés d'une fonction à une autre. Les achats ont la capacité d'évoluer dans l'entreprise mais les entreprises n'ont pas la capacité et/ou les compétences pour bien gérer les talents. En définitive, la réalité opérationnelle n'est pas à la hauteur des ambitions".

Ce à quoi Agnès le Guern de Dassault Sytèmes répond que la capacité d'évolution des salariés en interne est "un travail conjoint du leader, du manager et du DRH".