Réduire les prix : les spécifications

"Nous avons déjà négocié les prix ! Comment voulez-vous que l'on fasse mieux ?" Dans la première partie de dossier, nous avons donc abordé les trucs et astuces pour être plus efficace en négociation. Réduire les prix est l'une des missions historiques des services achats. Les capacités de négociation et de marchandage étaient les principales qualités attendues des acheteurs. Les acheteurs ont pu compter sur des outils pour accélérer les négociations et en améliorer l'efficacité (enchères, outils d'e-sourcing dopés à l'IA, places de marché...). Pendant des années, les prix ont été négociés, renégociés, réduisant ainsi le potentiel de négociations supplémentaires.

Que les férus de négociation se rassurent ! Il existe d'autres leviers pour réduire les coûts et contribuer à la performance de l'entreprise. Le choix du type de spécification peut permettre aux acheteurs de passer de la négociation de prix à l'optimisation des coûts, pouvant même aller jusqu'à la maximisation de la création de valeur.

Pour réduire les coûts d'une entreprise, deux questions peuvent se poser :

A) Ai-je vraiment besoin du produit que j'achète ?

B) Le produit acheté correspond-il à mes besoins ?

Ai-je vraiment besoin du produit que j'achète ?

Dans ce chapitre, nous ne nous attarderons pas trop sur cette première question ; elle sera revue dans le détail dans la dernière partie de notre livre blanc.

Cette question est primordiale : certains achats sont pérennes alors que les usages et outils évoluent, les rendant parfois obsolètes et inutiles. Dans ce cas, l'analyse des spécifications est superflue ! Elle sera remplacée par la conduite du changement. La complexité viendra de faire prendre la décision de ne plus acheter et d'obtenir l'adhésion des utilisateurs.

Si la réponse à cette question vous paraît évidente, je vous invite à m'aider à répondre à cette question : pourquoi dispose-t-on encore de téléphones fixes dans les entreprises ?

A l'heure où la téléphonie mobile s'est démocratisée, où les applications permettent les appels à l'international sans surcoût, où les données sont facilement accessibles (roaming, wifi, utilisation de plusieurs cartes sim...), où la convergence des outils est une réalité (pc/mobile) [...], les téléphones fixes sont toujours présents et représentent toujours un coût, avec un rapport coût/bénéfice très discutable...

Les crises sont souvent des accélérateurs d'évolution. Cette première question permet de ne pas attendre des contextes exceptionnels et difficiles pour améliorer l'existant. Ne rien acheter coûte toujours moins qu'acheter moins cher... Heureusement, si les besoins disparaissent, le plus souvent, ils évoluent. Le business regorge de besoins pérennes qui doivent être satisfaits. Nous pouvons donc passer à notre 2e question !

Le produit acheté correspond-il à mes besoins ?

Pour exprimer ses besoins et garantir la conformité des produits et services achetés, une entreprise peut s'appuyer sur deux types de spécifications : technique et fonctionnelle.

Pour être pragmatique, la différence entre les deux questions peut se résumer par :

- "Voilà ce que je veux" -> spécification technique / fermée

- "Que pouvez-vous me proposer ?" -> spécification fonctionnelle / ouverte

L'utilisation de telle ou telle spécification résulte souvent des usages au sein de l'entreprise.

La spécification technique est plus directive. Les spécifications fonctionnelles (ou cahiers des charges fonctionnels) sont plus ouvertes, intègrent une partie technique tout en élargissant le champ des possibles, dans l'intérêt de l'ensemble des parties prenantes.

Rentrons dans les détails :

Les spécifications techniques

Ces spécifications ont pour objectif d'établir les exigences et contraintes techniques des produits et services attendus des fournisseurs consultés pour répondre à un besoin.

Quand on parle technique, on pense souvent aux achats de production. Les achats hors production ont le même besoin de spécifier quand ils se structurent et décident de libérer leur potentiel. L'affirmation "Voilà ce que je veux" est toujours plus fermée qu'une question "Que pouvez-vous me proposer ?".

Historiquement, les entreprises utilisaient principalement ce type de spécification avant de réaliser l'intérêt de répondre aux besoins plutôt que de dire aux fournisseurs comment faire, dans un contexte d'évolution des pratiques, usages et de diversification de l'offre.

Les spécifications techniques sont souvent basées sur l'expérience, les usages ou les recommandations d'experts et/ou de fournisseurs... De fournisseurs ? Oui !

Certains prescripteurs ont utilisé les informations mises à disposition par les fournisseurs pour définir leurs besoins. Les fournisseurs ont aussi souvent simplifié la vie des organisations en leur proposant de les aider à définir les caractéristiques des produits ou services. Ils pouvaient ainsi atteindre un objectif : intervenir au plus tôt dans l'acte d'achat pour influencer les prescripteurs et influenceurs tout en évitant les acheteurs. Ces derniers doivent donc rapidement comprendre si les spécifications ont été influencées, par qui, pour mieux les faire évoluer avec deux objectifs : augmenter l'intensité concurrentielle en levant les contraintes internes (sur-spécifications, hypothèses, techniques propriétaires...) et externes (normes, requis historiquement imposés...) inutiles.

Les spécifications techniques rendent l'entreprise responsable de l'intégralité de ses demandes. Si une erreur est commise, si la spécification se traduit par une sur-qualité ou une non-conformité, une réduction de l'intensité concurrentielle, une limitation des solutions potentielles, la société se retrouve face à ses propres choix.

Les fournisseurs ne manquent d'ailleurs jamais l'opportunité de se retrancher derrière le fait qu'ils n'ont fait que répondre à la demande au cas où les services ou produits commandés ne répondent finalement pas totalement aux besoins.

Le risque juridique est souvent sous-estimé. L'entreprise en prend souvent conscience quand il est trop tard, quand elle calcule les coûts de non-performance, non qualité...

Les spécifications techniques peuvent être substituées par des spécifications fonctionnelles, plus ouvertes aux propositions des fournisseurs et au travail d'équipe. Elles permettent de prendre le temps de réfléchir au besoin, de penser à l'intégration des produits ou services et considérer les coûts, les risques et ainsi partager la responsabilité.

Le fait de ne considérer qu'un produit ou service et ses caractéristiques techniques empêchent d'optimiser les coûts, rendant impossible l'amélioration du coût total de possession (en anglais Total Cost of Ownership ou TCO). Les fournisseurs sont souvent mis en concurrence au moment de l'achat initial. Après avoir fait des efforts et potentiellement réduit leurs marges, ils cherchent à se refaire sur le coût de possession, moins fréquemment mesuré et considéré dans les indicateurs de performance achats. Ces coûts de possession et d'utilisation peuvent facilement représenter plus de 80% du coût total de possession sur l'ensemble du cycle de vie.

Nous ne pouvons obtenir une spécification fonctionnelle ? Mais alors, que faire ?

Faute de pouvoir procéder à l'établissement d'une spécification fonctionnelle par manque de ressources, d'enjeux suffisants ou de volonté organisationnelle, l'acheteur peut chercher à comprendre quels éléments de la spécification créent les coûts/surcoûts et réduisent l'intensité concurrentielle.

Sans mise à jour de la spécification, il est parfois possible d'utiliser des spécifications tierces comme des normes ou d'acheter sur étagère des produits qui dont la performance intrinsèque pourra être bordée contractuellement.

Ces modes dégradés permettent de trouver des solutions pour mieux répondre au besoin et favoriser la concurrence sans remplacer l'opportunité de recourir aux spécifications fonctionnelles.

Les spécifications fonctionnelles

Elles représentent une opportunité pour les clients et fournisseurs permettant d'envisager des relations gagnant-gagnant.

Les fournisseurs peuvent devenir des fournisseurs de solutions ; ils retrouvent une capacité à se différencier pour répondre au besoin. Ils peuvent ainsi proposer des idées innovantes et chercheront à éviter la sur-qualité pour être compétitifs tout en maximisant leur marge. Ils peuvent ainsi sortir d'une pure logique de prix, qui peut se révéler contre-productive. Ils peuvent ainsi plus facilement proposer des solutions efficaces d'un point de vue TCO.

Le client a l'opportunité de se poser des questions, de s'inspirer des interactions avec les fournisseurs et parties prenantes pour créer et faire évoluer la spécification, permettant de mieux expliciter les besoins et attentes vis-à-vis des fournisseurs. Si des outils comme les " 5 pourquoi " peuvent être utiles pour se poser de bonnes questions, aucun outil ne s'autosuffit. Une partie technique sera intégrée à la spécification pour les éléments critiques ; le reste devra être le plus ouvert possible.

Ainsi, le client peut exprimer ses besoins, attentes et responsabiliser ses fournisseurs. Cela permet de mieux gérer les risques et leurs impacts financiers.

La prise en compte du TCO est facilitée et peut conduire à des engagements fournisseurs pour ne plus avoir de mauvaises surprises. Il vaut mieux sélectionner un fournisseur en bordant le périmètre et en sécurisant les coûts que de se limiter à une simple comparaison de prix...

L'usage de spécifications fonctionnelles peut parfois conduire à faire évoluer son panel de fournisseurs ; tous n'en sont pas capables.

Les acheteurs y trouvent aussi leur compte en sortant d'une approche purement transactionnelle en favorisant le travail d'équipe.

Pourquoi ne pas toujours utiliser ce type d'approche ?

Ce type de spécification nécessite des ressources ou l'appel à des consultants pour former les collaborateurs et définir les besoins.

Ce type d'approche est plus collaboratif, en interne comme en externe.

Certaines entreprises sous-estiment encore les bénéfices qu'elles peuvent tirer d'un changement de paradigme.

Mais alors, le choix du type de spécification influence-t-il vraiment la performance ?

La preuve par l'exemple : prenons un café ensemble!

Rien de tel que de partager un bon café pour parler travail !

Faisons l'hypothèse que je souhaite inviter l'ensemble des lecteurs de ce dossier pendant 10 ans. En toute modestie, j'estime que 40 000 lecteurs par an le liront pendant 10 ans , soit 400 000 personnes! ??

1 - La spécification technique, la négociation des prix - Je décide d'utiliser la spécification technique actuelle ; je l'ai lue, comprise et optimisée. Je suis prêt à lancer mon appel d'offres.

Supporté par une bonne stratégie achats, la réduction des prix devrait être significative... Or, mes collègues, qui ont souvent renégocié le prix de ces machines, m'informent que la réduction des prix ne devrait pas dépasser 3%.

Le type de machine que je souhaite coûte 4000€ et peut faire 400 000 cafés tout au long de sa vie. Parfait : tous les lecteurs pourront être servis.

Bon négociateur, je réussis tout de même à négocier une baisse de prix de 10%. La machine coûte désormais 3 600€, soit une économie de 400€ une fois les 400 000 lecteurs du livre blanc servis.

Cette baisse de prix est importante en pourcentage mais reste limitée en valeur absolue. Un client me ferait justement remarquer que l'impact sur ses flux de trésorerie disponibles (ou free cash flows) est limité. S'il souhaite augmenter la valorisation de sa société, il faudra faire mieux!

Nota :

Flux de trésorerie disponibles : flux de trésorerie de l'activité (FTA) - flux de trésorerie de l'investissement (FTI)

Free cash flow : par simplification, cash flow from operating activities - CAPEX

Les Flux de trésorerie disponibles ou free cash flow sont utilisés pour les valorisations Discounted Cash-Flow (DCF)

Je décide donc de revoir l'ensemble des dépenses historiques liées aux machines, je me rends compte que les coûts de maintenance préventive et corrective se sont élevés à 8 000€ sur 10 ans et 400 000 cafés servis. Par simplification, je considère les coûts de l'eau, électricité comme étant standard et, donc, exclus de l'analyse.

Le prix d'achat de base de la machine ne représente donc qu'un tiers des coûts de possession.

Après revue des factures et discussion avec les fournisseurs, je comprends que l'eau est trop calcaire ; elle dégrade les machines et provoque une usure prématurée et des coûts de maintenance corrective élevés. Je comprends aussi que les prix n'ont jamais été négociés. Une rapide consultation me démontre le potentiel de mieux acheter les pièces de rechanges et services de maintenance.

La spécification technique de la machine ne m'a pas permis de considérer le TCO. J'ai donc besoin d'une spécification plus complète.

2 - La spécification fonctionnelle permet la négociation des coûts et l'optimisation du TCO.

Je décide alors de demander une spécification fonctionnelle pour mieux exprimer comment la machine sera utilisée (le type d'eau, localisation de la machine...) et de spécifier ce que j'en attends : un coût complet pour une durée de vie de 10 ans qui me permette de servir mes 400 000 cafés.

Les fournisseurs me remettent une nouvelle offre de prix.

Le prix de la machine a été encore une fois négocié à 3 600€, soit 400€ d'économies.

Certains fournisseurs ont décidé d'ajouter des filtres anti-calcaire et optimisent la maintenance préventive et corrective sachant que le choix sera fait sur l'ensemble du périmètre.

Après analyse des coûts d'achat de la machine et de maintenance, l'économie s'élève désormais à 50% des coûts de maintenance, soit 4000€ d'économies supplémentaires. Les économies réalisées sur les coûts de maintenance ont donc été 10 fois plus importantes que celles réalisées lors de ma négociation du prix de la machine. De plus, certains composants comme les filtres pourront être achetés chez des revendeurs de pièces détachées, le contrat ayant été correctement négocié.

3 - La spécification fonctionnelle peut permettre la création de valeur

En finance, la création de valeur est la différence entre la rentabilité des capitaux investis (en anglais Return On Capital Employed ou ROCE) auquel on déduit le coût moyen pondéré du capital (en anglais Weighted Average Cost of Capital ou WACC).

La rentabilité des capitaux investis se calcule de la sorte :

Par souci de simplification, nous ne considèrerons pas le taux d'impôt sur les sociétés ni le fond de roulement (en anglais, Working Capital : actifs à court terme - passifs à court terme).

En fonction de comment elle est écrite, la spécification fonctionnelle peut contribuer à :

- l'augmentation des revenus : par exemple, une machine pourrait permettre de vendre d'autres boissons comme un capuccino moyennant un surcoût, pourrait proposer une meilleure qualité incitant les clients à prendre 2 cafés au lieu d'un...

- L'optimisation des coûts des produits vendus : le fournisseur optimisera son offre pour proposer le prix par café le plus compétitif possible

- La réduction du coût du capital investi : le prix de la machine sera négocié

- L'amélioration du fond de roulement : la spécification insistera sur les conditions de paiement et pourra considérer les délivrables et jalons de paiement clients pour mieux les garantir

Admettons maintenant que :

- les lecteurs soient prêts à payer 1€ pour prendre un café avec moi, auteur désormais célèbre de ce livre blanc

- je souhaite maximiser la valeur pour ma société

- je revois mes objectifs à la baisse. 10 000 cafés seront finalement servis et donc vendus au lieu des 400 000 initialement prévus

- La machine m'est finalement proposée à 2 000€ sous réserve du paiement d'un frais sur chaque café servi ; il sera payé au fournisseur

Mon appel d'offre requiert le prix par café qui sera payé au fournisseur pour proposer un café au lecteur, chaque fournisseur s'engageant à tout mettre en oeuvre pour produire un café de qualité (goût, entretien de la machine, recharge du café...).

Les fournisseurs se livrent donc une concurrence féroce, convaincus par le projet. Plusieurs offres sont reçues.

Une première analyse montre que le fournisseur A est celui qui créerait le plus de valeur. Le prix de la machine est identique à celui de ses concurrents mais il demande un montant plus faible par café vendu.

Un fournisseur B propose une solution alternative. D'après son expérience et ses études de marché, il sait que si des cappuccinos sont proposés à 2€, 40% des 10 000 lecteurs opteront pour cette boisson. Il maintient le prix qu'il demande par café (il était le 2e fournisseur sur le périmètre initial) et doit augmenter le prix de sa machine. En dépit du fait qu'il ne soit pas le moins disant, sa solution maximise la création de valeur, la portant à 223% !

La création de valeur devient donc l'objectif de la spécification qui va au-delà de la recherche du meilleur coût total de possession. La valeur ne dépend pas uniquement des coûts d'achats et de possession mais aussi de la capacité du fournisseur à optimiser les revenus au travers une offre appropriée.

Cette approche aurait été impossible avec une spécification technique qui contribue à l'amélioration du prix d'achat de la machine.

Le cahier des charges a cette fois-ci souhaité maximiser la création de valeur pour la société, au-delà d'une "simple" optimisation du TCO qui représente déjà une "meilleure pratique".

Fini le café, retournons travailler !

Quel que soit le type de cahier des charges, les professionnels de achats peuvent apporter une valeur ajoutée indéniable.

Le choix du type de spécifications peut mener d'une négociation de prix à l'optimisation du TCO. La maximisation de la création de valeur peut elle aussi être envisagée si elle est accompagnée d'un travail d'équipe efficace.

Les spécifications fonctionnelles sont définitivement plus puissantes que les spécifications techniques.

Elles permettent de se poser des questions pertinentes à adapter aux enjeux, aux objectifs et à la capacité des professionnels à sortir des sentiers battus.

Elles peuvent aussi permettre d'éviter des dérives, comme par exemple acheter le moins cher possible en négligeant les coûts. Qui n'a pas déjà connu certaines situations où des achats à bas coûts ont été contre productifs en raison des coûts logistiques ou de non-qualité ?

Lire la première partie de ce dossier: 20 trucs et astuces pour être plus efficace en négociation

Par Josselin Velsch, chef de projets chez Enabling Procurement. Son expérience principale a été acquise dans les achats techniques de systèmes (CAPEX, systèmes de freinage) et composants (MRO, pièces plastiques et électroniques) dans les industries automobile et ferroviaire.