La performance achats dans 20 ans selon les étudiants de l'EMLyon

Les systèmes de performances achats reflètent la vision qu'ont les dirigeants de la fonction achats. S'interroger sur l'évolution de leurs systèmes d'évaluation dans les prochaines décennies revient à anticiper sur les visions futures de l'entreprise, dont les dirigeants seront les porteurs.

Le critère du coût dépassé

Le premier constat révèle un paradoxe : malgré la diversité des degrés de maturité achats entre les entreprises, leurs indicateurs d'évaluation de performance restent proches. Le triptyque "qualité / coût / délai" continue à recueillir les faveurs des praticiens, et ce, malgré des limites reconnues ; il semble en effet impossible d'évaluer la contribution des achats à la stratégie de l'entreprise à partir de critères aussi opérationnels. La focalisation sur l'unique critère de coût - essentiellement sur les prix fournisseurs - est plus particulièrement dénoncée. Les effets pervers générés par la seule obsession des prix finissent par dépasser leurs gains apparents.

Une orientation plus stratégique

Plusieurs pistes d'évolution des indicateurs de performances sont identifiées, et certaines sont mises en oeuvre à des degrés divers. La première piste complète ceux à court terme par d'autres, plus stratégiques, tels les programmes d'excellence opérationnelle, et, au-delà, la contribution à l'innovation. Il s'agit de renforcer la résilience de l'entreprise en générant une croissance durable. La seconde solution intègre des critères portant sur les ressources mises en oeuvre (les "enablers") : pertinence des processus, qualité des RH, ergonomie des SI, intégration des outils de reporting financier. À trop se focaliser sur les résultats, on en oublie les moyens qui permettent de les atteindre.

Cet approfondissement des systèmes d'évaluation s'accompagne de leur élargissement. La fonction achats ne constitue pas un but en soi, mais un support permettant aux entités de l'entreprise d'atteindre leurs objectifs. D'où des critères portant sur la perception de la fonction dans l'entreprise : les unités opérationnelles et fonctionnelles sont les mieux placées pour évaluer la qualité du service rendu par les acheteurs (délais, réactivité, litiges...). Les difficultés rencontrées pour mesurer la satisfaction des prescripteurs internes sont encore plus grandes vis-à-vis des fournisseurs, en tant que parties prenantes de "l'entreprise étendue". Les enquêtes de satisfaction réalisées auprès de ces derniers sont encore trop rares et partielles pour orienter les actions des achats.

Une révolution tous les dix ans??

L'évolution tendancielle des indicateurs de performances apparaît double?: de l'opérationnel vers le stratégique, et de la fonction achats vers les acteurs internes et externes. Ces tendances se concrétisent à travers un processus d'apprentissage continu. Il faut en moyenne cinq à dix ans pour enraciner des pratiques achats dans les routines de l'entreprise en jouant sur tous les leviers, alternativement ou cumulativement. Cette capacité de changement permanent apparaît caractéristique de la fonction achats et fait partie de son attractivité.

Ces évolutions ne répondent pas à la question?: quelle vision de l'entreprise - et de la fonction achats - à long terme?? Face à une incertitude exponentielle, la prospective ne vise pas à prévoir l'avenir, mais à imaginer des futurs possibles (les "futuribles"). Ce qui suppose des scénarios de mutation ou de rupture, rendant caducs les modèles d'entreprises actuels. Face à cette interrogation, une mutation et une rupture sont identifiées par les répondants.

D'ailleurs, la mutation a déjà commencé, sous nos yeux, sans que ses effets aient été encore perçus parfaitement par tous?: c'est la globalisation.

L'impact de la globalisation

Le rétrécissement de l'espace et du temps produit par les modes de communication et de transport conduit à une "contraction" des organisations. Les entreprises globales agissent à tout endroit et à tout moment, de n'importe où et en temps réel. Leur supériorité stratégique s'appuie sur cette vision intégrée. La question devient?: "Comment être capable de construire et travailler au sein de réseaux globalisés??" Défi plus culturel que propre à la fonction achats.

La rupture est liée à la dynamique des marchés globaux. L'espace-temps concurrentiel s'intensifiant, la capacité à apporter des solutions clés en main différenciées selon les projets devient un impératif. Le facteur-clé du succès réside dans l'excellence de la flexibilité opérationnelle. Le fait de passer de marchés récurrents orientés produits à des marchés d'affaires intégrées orientés solutions, bouleverse les métiers achats. Inversement, il rend la capacité à capter - au juste moment et au juste prix - les ressources de fournisseurs-clés encore plus stratégique?!

Face à des environnements "contractés", de nouveaux systèmes doivent évaluer la capacité de l'entreprise à capter les meilleures solutions fournisseurs sur des marchés globalisés, plus que mesurer les performances de la seule fonction achats dans l'entreprise. Ceci suppose une vision partagée de ces nouveaux business models, sans doute plus culturelle que technique. Dans une entreprise globalisée en réseau travaillant sur de multiples marchés hétérogènes à cycles d'innovation hypercourts, les achats sont nulle part... et partout?!

EMLyon?: former des entrepreneurs de la chaîne de valeur

EMLyon Business School s'appuie sur une plateforme d'excellence intégrant trois compétences complémentaires?: la capacité stratégique et l'excellence opérationnelle achats, la maîtrise des relations B2B fournisseurs?/?clients et le supply chain management. Chaque participant bénéficie d'une maîtrise de ces trois piliers, enrichissant son choix de spécialisation (achats?/?SCM?/?marketing B2B). L'objectif est de former en priorité des "entrepreneurs de la chaîne de valeur" capables de construire de nouveaux business models et de les mettre en oeuvre.

EMLyon : former des entrepreneurs de la chaîne de valeur

EMLyon Business School s'appuie sur une plateforme d'excellence intégrant trois compétences complémentaires : la capacité stratégique

et l'excellence opérationnelle achats, la maîtrise des relations B2B fournisseurs / clients et le supply chain management. Chaque participant bénéficie d'une maîtrise de ces trois piliers, enrichissant son choix de spécialisation (achats / SCM / marketing B2B). L'objectif est de former en priorité des "entrepreneurs de la chaîne de valeur" capables de construire de nouveaux business models et de les mettre en oeuvre.