Achat de conseil : l'importance de reboucler le process

Pour que l'achat soit performant, il faut en maîtriser le processus dans son intégralité. En matière d'achat de conseil, si les efforts ont d'abord porté sur l'amont, pour permettre aux acheteurs de se professionnaliser sur une famille d'achats intimement liée à l'humain, autrement dit l'intangible, il est peut-être temps aujourd'hui de monter en puissance sur l'aval.

Le sourcing et le référencement sont maintenant bien maîtrisés. La segmentation tout comme la définition de livrables précis ont fait l'objet de travaux spécifiques qui ont permis aux acheteurs de mieux appréhender l'achat de conseil. Preuve en est une meilleure prise en compte des soft skills dans la démarche achat. Bref, l'achat de conseil a gagné en maturité et les relations entre consultants et acheteurs sont moins sous tension. Il n'empêche, il existe encore une importante marge de progrès. Désormais les enjeux se situent sur la partie aval, c'est-à-dire la mesure de la satisfaction et de la bonne adéquation besoin/exécution. C'est ce qui rendra possible la mesure de la performance et la valorisation de celle-ci.

Sur le principe, acheteurs et consultants sont unanimement d'accord et estiment utile et important d'évaluer a posteriori la qualité et la valeur d'une intervention. Le dernier baromètre des achats de conseil (2017-2018) établi par Consult'in France montre en effet que plus de huit prestataires de conseil sur dix et près de sept acheteurs sur dix mènent des enquêtes de satisfaction à l'issue des missions. En revanche cela s'en tient en général à des entretiens qualitatifs peu poussés qui se limitent à recueillir les impressions générales du donneur d'ordre sur le déroulé de la mission. Ainsi, dans un cas sur quatre seulement, l'évaluation se réfère à des indicateurs convenus en amont entre les parties, et la mesure du ROI reste rare (en 2017, seuls 19 % des acheteurs déclarent la pratiquer) .

La difficulté, et c'est sans doute pourquoi cette partie pourtant cruciale n'est encore abordée que de manière superficielle, tient au caractère immatériel du service. On n'achète pas du conseil comme on achète un produit. L'humain impacte énormément sur le bon déroulement et les résultats de la prestation. Et c'est un jeu qui se joue à plusieurs. Le consultant n'est pas le seul garant ou responsable de la bonne appréhension, compréhension et application future des nouvelles mesures décidées lors de la prestation de conseil. "Il n'y a pas que des critères de raison parfaitement tangibles à mettre dans le tableau de comparaison. Il est également important de mettre un critère " d'amour " . Ce n'est certes pas un critère objectif, mais c'est bigrement important", estime Fabrice Ménelot, co-fondateur de Crop & Co, spécialisé dans le conseil achat. Critères objectifs et critères plus subjectifs sont donc étroitement liés concernant l'achat de conseil. Or, s'il est aisé d'objectiver un critère tangible, ça l'est moins d'un critère lié à un ressenti. Le triptyque acheteur/consultant/prescripteur est primordial dès le départ pour correctement dimensionner la mission, mais également en fin de parcours pour en évaluer la performance.

L'importance de reboucler le process

Estimer a priori pour pouvoir évaluer l'apport de valeur d'une prestation intellectuelle, voilà toute la complexité de l'achat de conseil. "L'écueil principal est d'arriver à valoriser cet apport au regard des attentes formelles et informelles des prescripteurs. Pendant longtemps, les acheteurs se sont focalisés sur le référencement et le prix et n'ont pas forcément pris soin de contractualiser ce type de prestation de façon claire et transparente. Or, ce genre d'approche conduit à un risque important pour le donneur d'ordre : celui du prêt de main-d'oeuvre illicite ou de subordination entre entreprises", estime Guy Elien, directeur associé de Clarans Consulting. Si les approches achats évoluent, les acheteurs semblent toujours en recherche de méthodes et de critères tangibles pour mesurer cet apport de valeur.

"Souvent l'acheteur parle de processus achat, mais oublie dans l'équation l'évaluation de la prestation. J'entends par là que la qualité de la prestation ne vient pas au crédit ou au débit du consultant ou du cabinet dans le référencement lorsqu'il s'agit de reboucler le processus achats. Les bases de données fournisseurs ne sont pas alimentées des évaluations concrètes et formelles des missions effectuées", déplore Guy Elien. Pour l'expert, c'est plus que regrettable, car avoir un process achat complet et bouclé professionnalise et crédibilise l'action des acheteurs auprès de leurs clients internes. Or, si le cadrage amont n'a pas été correctement effectué et les livrables précisément définis, il sera plus que complexe pour l'acheteur d'évaluer si ceux-ci ont bien été réceptionnés.

Autre point de complexité : la réversibilité. Cette notion, qui permet d'organiser contractuellement la reprise en interne des moyens et savoir-faire développés lors de la prestation, garantit justement la phase transitoire après une prestation et constitue une occasion unique de matérialiser les modalités de suivi et les engagements des différentes parties prenantes. Pourtant la réversibilité n'est pas systématiquement abordée. Ou en tous cas n'apparaît pas toujours de façon claire et détaillée dans les contrats. "C'est pourtant très important ! Cela fait partie des bonnes pratiques achats auxquelles l'acheteur doit veiller, souligne Guy Elien. La base des bonnes pratiques sont le cadrage de la mission, l'évaluation de la prestation, la réception des livrables ET la réversibilité. Nous avons encore beaucoup de progrès à faire en termes d'achats de prestations intellectuelles en général et de conseil en particulier, car une société est vite en risque sur ces questions-là. Avoir pour objectif d'optimiser les dépenses est une chose, mais il faut également veiller à minimiser les risques tout en construisant de la valeur."

Cadrer l'amont pour assurer l'aval

Pour assurer la transition, il faut donc avoir bien bordé la définition des livrables. Car si évaluer la qualité d'une prestation de conseil n'est pas simple, valoriser cette qualité est franchement complexe, et c'est par la définition de livrables précis que les acheteurs et les consultants ont le plus de chances de s'en sortir.

C'est pourquoi le groupe achats de Consult'in France, qui a vocation à réunir la vision des acheteurs et des consultants pour améliorer et faciliter la collaboration, s'est attaché à définir une segmentation précise. La matrice proposée par le groupe achats depuis 2015 est élaborée sur la base non plus des métiers, mais sur les phases de la création de valeur et scinde le conseil en quatre types : conseil en stratégie, conseil de cadrage, conseil en déploiement et conseil en pilotage. "Cette segmentation permet d'établir une grille d'analyse dynamique des attendus du conseil en termes de livrables et de compétences, explique Guy Elien. Malheureusement elle est encore trop peu connue et la majorité des acteurs du secteur continuent d'appliquer des méthodes de référencement classiques avec des grilles de prix faisant seulement le distinguo entre consultant junior et consultant senior. C'est regrettable." D'autant que cet outil très pratique a été complété depuis par la définition d'une grille de cinq types de soft skills afin de faciliter encore l'appréhension de la contribution réelle des consultants à la performance d'une mission. Performance essentielle à évaluer puisqu'elle rendra possible la mise en adéquation besoin/exécution et la mesure de la valeur apportée.

La valeur plutôt que le prix

"Pour commencer à définir cette valeur, il y a trois questions à se poser : 1- de quoi a-t-on besoin ? 2- qu'achète-t-on ? 3-comment mesure-t-on la contribution à la performance ?, estimait Bertrand Molinier, associé Enza Conseil, lors de la présentation du baromètre des achats de conseil 2017-2018 élaboré par Consult'in France. Le vrai sujet est de s'interroger sur l'étape de transformation à laquelle on se situe et sur l'apport attendu de la part du cabinet de conseil. Ainsi on devrait être prêt à payer davantage pour un cabinet apportant une vision en phase amont et permettant d'aligner les énergies et de sécuriser un chemin de transformation."

D'aucuns s'accordent à dire que la valeur du conseil ne se mesure pas au Tjm (taux journalier moyen), mais se situe bien sur le livrable. Il n'en reste pas moins que lorsqu'un acheteur cherche à décomposer son prix, il se base en priorité sur le Tjm : "cela reste un indicateur pour l'acheteur, même si la tendance pousse au développement de livrables et à l'intégration d'un ou deux critères de soft skills", détaille Jean-Luc Placet, administrateur du groupe Consult'in France et associé de PwC France. On parle donc de valeur plutôt que de prix, ou du moins d'un prix justement évalué sur la base de livrables. Mais quelles conditions financières lier à la réception de ces livrables ? Que penser de la rémunération au résultat ?

Quid des success fees

Récompenser un prestataire en fonction de l'impact réel de son intervention pour faire reconnaître la valeur du conseil et définir un juste prix paraît séduisant sur le papier, mais qu'en est-il dans la pratique ? L'idée est tentante pour bon nombre. Dans le dernier baromètre des achats de conseil (2017-2018) 67 % des acheteurs y étaient favorables. L'idée a également fait du chemin dans l'esprit des prestataires de conseil qui considéraient les success fees comme une évolution positive à 54 %. Mais cela reste un outil à manier avec précaution. "Il est intellectuellement séduisant de se dire qu'on est payé au résultat, mais sur de la prestation intellectuelle, les success fees restent très difficiles à mesurer, considère Jean-Luc Placet. La valeur générée par une prestation de conseil dans le PNL ne sera peut-être visible que dans deux ans, il faudra alors passer devant le contrôle de gestion et expliciter chaque point aux financiers." Pas optimal donc. "D'autant que l'impact des recommandations faites par le consultant deux ans auparavant seront peut-être visibles sur de nouveaux KPI", pointe Olivier Audino, président fondateur de BME. Ce qui sous-entend un travail fastidieux de suivi alors même que les acheteurs ont déjà de multiples reporting à gérer.

De même, comme nous l'avons évoqué au début du dossier, le consultant n'est pas le seul garant du résultat de la mission. Ce n'est pas lui qui a le pouvoir de décision, ce n'est pas lui qui porte la responsabilité des prises de risques. Or, la mise en place de success fees peuvent aussi créer confusion ou malentendu sur le rôle et la position du consultant. "En revanche, un point que je trouve majeur et sur lequel je milite est la prise en compte, dans la négociation, du prix de revient d'un grand consultant sur la qualité d'une équipe", estime Jean-Luc Placet. On en vient donc là aussi à évoquer la notion de TCO. Plus que jamais, la prestation de conseil est à appréhender dans sa globalité en évaluant tous les intrants : avant, pendant et après.

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Quand les acheteurs de conseil achètent pour eux-mêmes

L'achat de conseil est fortement lié à la dimension humain, au "feeling" entre une équipe de consultants et l'équipe métier qui sollicite le conseil. D'où l'importance des consultations avec le prescripteur en amont d'une prestation. Et dans ce cas le service achat se positionne en tiers négociateur et se focalise sur la relation commerciale. Mais qu'en est-il lorsque les achats achètent pour eux-mêmes et se retrouvent à la fois dans la position de négociateur et de prescripteur? "Lorsque cela concerne les achats, cela joute une complexité puisqu'ils se retrouvent juge et partie", estime Fabrice Ménelot, co-fondateur de Crop&Co, spécialisé dans le conseil achat. Plusieurs cas de figure sont possibles.

Tête d'affiche ou second rôle?

"On peut opter pour un binôme d'acheteurs, l'un jouant le rôle de patron de BU, l'autre celui de l'acheteur pur pour être le plus objectif possible. Mais ce n'est pas confortable, et bien souvent l'interlocuteur est le directeur achat voire la direction générale si la mission est stratégique", explique Fabrice Ménelot. Car comme pour un autre métier, il faut distinguer les missions. "S'il s'agit d'une mission de réorganisation ponctuelle ou de consulting organisationnel très ciblé sur une famille d'achats, la direction achats sera leader sur le projet", remarque Christian Ladreyt, consultant en coopération avec BME. Dans ce cas, tout se fait en vase clos. "De même, si une direction achats Europe veut construire une direction achats en Chine, les achats seront porteurs de projet au sein du comité de pilotage et le process achats sera appliqué".

Mais lorsqu'il s'agit de conseil stratégique, la dimension humaine est si importante que la donne change. "Les projets de transformation sont généralement menés directement par la direction générale et le process achat disparaît au profit de la dimension humaine dans la relation avec le consultant, relate Olivier Audino, président fondateur de BME. Certaines missions sont décidées de façon très confidentielle sans même que les achats soient au courant. Il faut bien comprendre que le conseil stratégique n'est pas toujours le fait d'un choix émanant du responsable achats". La mission et tout le déroulé qui en découlera peuvent alors être vécus comme une contrainte. "La communication et l'accompagnement seront essentiels. L'équipe de consultants aura besoin de s'appuyer sur le service RH pour que la mission soit acceptée et menée à bien" , souligne Christian Ladreyt.

Les spécificités de l'acheteur prescripteur

Ainsi, quand les acheteurs achètent pour eux-mêmes, il s'agit plutôt de conseil ponctuel, et ils ont peu recours au référencement. "Ils sollicitent par exemple du conseil en cadrage stratégique ou de l'assistance à des projets "spot" sur des familles d'achats en particulier, ou bien encore des missions d'assistance à la mise en place de solutions informa tiques pour leur propre besoin", détaille Isabelle Carradine, directrice chez PwC, spécialisée en conseil achats. Et dans ce cas, ils ne sont pas tout à fait des prescripteurs comme les autres. "Tout d'abord, ils connaissent très bien leur marché fournisseurs et sont au fait des dernières tendances. Ce travail de sourcing, une autre entité prescriptrice ne le fait pas aussi bien pour elle-même", indique Isabelle Carradine. Des réflexes achats bien ancrés donc. Trop peut-être. Leur connaissance du marché est telle que les acheteurs ont parfois tendance à vouloir intervenir à la place du consultant. On ne se refait pas.

"Mais s'ils sourcent très bien, ils ont tendance à rester dans leur écosystème alors qu'ils pourraient utiliser les consultants pour s'interfacer avec d'autres métiers, trouver plus de légitimité dans leur propre organisation", déplore Isabelle Carradine.

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