DossierL'efficience achats passe par l'agilité fonctionnelle

1 Le groupe King Jouet

La fonction achats représente un des postes les plus importants du groupe. Preuve du poids stratégique de cette fonction, le directeur des achats groupe est d'ailleurs membre du comité de direction. Modèle d'agilité, les achats offrent des leviers et des gisements d'amélioration importants.

Cependant, que recouvre réellement ce concept d'agilité dont on parle si souvent en matière de gestion ?

Selon Jim Highsmith, consultant senior ayant une expérience de plus de trente ans en management, "l'agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre en vue de s'adapter au mieux à un environnement turbulent ".

L'agilité se traduit aussi par la capacité de mettre en action les hommes et les organisations dans le but de rechercher la performance, la création de valeur et, in fine, la satisfaction des clients.

L'auteur

Brigitte Lauterslager est ancien manager du pôle achats-négociation chez King Jouet, spécialiste en management des achats et gestion de la supply chain. Elle a plus de 10 ans d'expérience dans les secteurs de l'industrie et de la distribution.

Titulaire d'un master spécialisé en management de la fonction achat de GEM, elle est passionnée par la question de la performance et de la recherche de l'efficience en achats et rédige des articles sur ce sujet.

Leaders sur le marché des ventes de jouets en France, aujourd'hui, le groupe dispose d'un parc de magasins conséquent, avec plus de 300 points de vente dans six pays. Depuis sa création, l'entreprise est basée à Voiron, dans la région Rhône-Alpes.

2 Agilité stratégique, fonctionnelle et opérationnelle

Professeur à la London Business School

Donald Sull

Il existe plusieurs modèles d'agilité stratégique dont celui de Donald Sull, professeur à la London Business School, celui de Louis Fortier, consultant en stratégie québécois ou encore celui de Henry Mintzberg, professeur à l'université McGill.

Selon le Dr Donald Sull, il existe trois types d'agilités : stratégique, fonctionnelle et opérationnelle. Il définit :

• L'agilité stratégique comme la capacité de l'entreprise à " repérer les occasions d'affaires susceptibles de changer la donne ".
  
• L'agilité fonctionnelle consiste à pouvoir " transférer vite et bien des ressources - y compris des capitaux, des compétences et du temps - consacrées à des activités moins intéressantes vers des activités commerciales plus prometteuses ".
  
• L'agilité opérationnelle, elle se réfère à la mise en oeuvre des " forces réquisitionnées pour atteindre le nouvel objectif ".

En tant que manager du pôle achats-négociations au sein du groupe King Jouet, j'ai décidé d'activer le levier d'un des six axes de la performance achats, celui de l'amélioration des processus et pratiques achats.

Dans le but d'une recherche d'efficience au sein de l'organisation achats, j'ai donc agi en priorité sur l'agilité fonctionnelle, en transférant des ressources et des compétences consacrées à des activités moins intéressantes vers des activités à plus forte valeur ajoutée pour le groupe.

Évoluant au coeur d'un écosystème en perpétuel changement, les entreprises doivent s'adapter. Différents types d'agilité stratégique existent permettant à ces dernières de s'ajuster au sein d'environnement complexes.

Oser le changement !

Un changement et une ouverture d'esprit au sein de l'entreprise, qui s'est en premier lieu traduit par le recrutement d'une professionnelle des achats venant du secteur de l'industrie. Un apport de sang neuf qui a réellement représenté une bouffée d'oxygène pour le groupe.

Dans ce contexte-là, tous les ingrédients ont été réunis afin que l'innovation et la création soient lancées : le soutien du top management, la stratégie accélérée par "le fil rouge de l'année" pour le groupe, la confiance accordée, les compétences techniques et managériales, le leadership et, enfin, l'envie individuelle et collective. Il ne me restait qu'à décider sur quoi agir, par quels moyens et à quelle vitesse.

Alors à mon poste de manager du po^le négociation achats du groupe, le projet a donc été lancé sous le slogan "Osons le changement". J'ai vite été confrontée aux difficultés réelles d'une équipe pas encore "soudée". Il a fallu la construire et la motiver tout en essayant d'insuffler un changement profond au sein me^me du service.

Miser sur l'innovation et la création, un pari gagnant pour le groupe King jouet. Avec un slogan explicite "Osons le changement", véritable fil rouge de l'année 2011, le groupe King jouet profite, aujourd'hui, d'un renouveau salvateur.

3 Six sigma, un ami qui vous veut du bien...

J'ai donc fait appel à l'outil de Six Sigma, "Lean Initiative".

Cette méthode de management, visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus, se base sur cinq étapes: le DMAIC dont on remarque rapidement la puissance car il est très pragmatique et logique.

La première étape consiste à définir la problématique, à la décrire et à définir l'objectif "smart" à atteindre. Puis, il faut mesurer la performance actuelle et identifier les zones de progrès. Vient, ensuite, l'étape d'analyse et de recherche des causes de perte d'efficacité et d'efficience.

La quatrième étape se traduit par l'innovation, la recherche des solutions et le changement.

Enfin, la dernière étape consiste à mettre en place des suivis et des indicateurs de performance dans le but d'un meilleur pilotage de la performance et d'un processus d'amélioration continue.

Comment agir et, surtout, par où commencer dans un nouvel environnement et avec un nouveau business model ? L'outil Six Sigma offre une méthode de management performante.

4 Analyser et pallier les pertes d'efficacite?...

La première étape du DMAIC m'a permis de me rendre compte qu'au sein de mon équipe, on perdait énormément d'efficacité et d'efficience en effectuant des tâches répétitives avec très peu de réelle valeur ajoutée.

Chaque année, on crée et recrée manuellement, pour les trois entités du groupe, environ 800 contrats-cadres d'achats pour 200 fournisseurs actifs y compris les contrats de CGA (conditions générales d'achat). La création manuelle de ces contrats représente plus de trois mois de travail effectifs de cinq assistantes achats !

Par ailleurs, sur ces documents récemment créés, ne figurent pas les nouvelles conditions d'achats négociées avec les fournisseurs pour l'année en cours... En mesurant la performance actuelle, des zones de progrès ont été rapidement identifiées.

Nous avons créé un nouveau contrat d'achats groupe en réunissant les conditions de différentes entités existantes dans le but d'une simplification juridique en interne, mais également en externe. Un outil d'automatisation a été développé pour créer des contrats-cadres, désormais uniques pour chaque fournisseur. Les parties juridique et commerciale contenant les nouvelles conditions achats renégociées chaque année ont été séparées.

Puis, l'analyse et la recherche des causes et de la perte d'efficacité ont suivi. Selon nos observations, cette perte d'efficacité vient, d'une part, de la méthode de travail appliquée depuis fort longtemps, et d'autre part, du manque d'outils à disposition du service achats dans le groupe.

Le "fil rouge de l'année 2011" représente un véritable accélérateur du changement. Il ne suffit pas juste d'observer, d'analyser et de critiquer, il faut enfin oser changer et innover.

Les trois chantiers sont donc lancés en parallèle:

la partie contrat cadre en collaboration avec le service juridique du groupe, mais aussi avec un cabinet indépendant, le développement de l'outil d'automatisation avec un cahier des charges élaboré et transmis au service informatique et, enfin, la création d'un nouveau plan d'affaires regroupant toutes les nouvelles conditions d'achats groupe.

"Osons le changement" véritable "fil rouge de l'année 2011" pour le groupe King jouet qui grâce à cette initiative a pu gagner en efficacité.

5 ... pour gagner en productivite

L'objectif est atteint puisque nous avons réussi à obtenir une augmentation importante de la performance et de la productivité de l'équipe. Il s'agit d'un gain significatif estimé à environ 200 heures de travail.

C'est une belle réussite également au niveau de la simplification du processus en interne, mais aussi en externe vis-à-vis des fournisseurs. Il ne faut jamais oublier que si, en interne, des processus sont trop complexes et trop lourds, les conséquences sont aussi importantes pour les partenaires de l'entreprise, comme les clients externes, par exemple.

Ce changement profond et réussi a, par ailleurs, été récompensé par la reconnaissance au niveau exécutif du groupe, mais encore par l'obtention du trophée du deuxième prix de "Osons le changement", accordé à cette belle initiative.

C'est un des exemples des champs d'action qui sont possibles pour trouver de l'efficacité et de l'efficience au sein d'une organisation achats. Il existe, certes, pléthore de leviers, mais il convient de bien savoir lequel activer et à quel moment par rapport à une situation donnée.

Aussi, ma conclusion est d'encourager et d'oser le changement : osez changer, osez innover !

Les changements opérés au sein du groupe King jouet auront permis à ce dernier de réaliser une important augmentation tant sur la performance que sur la productivité de leurs équipes.

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Pour en savoir plus sur l'évolution des achats nous vous invitons à consulter ces liens complémentaires.