Le consortium : l'avenir des achats?

Mutualiser les compétences et augmenter la puissance d'achats. C'est en somme ce que permet la mise en place d'un consortium achats. "C'est aussi parfois la possibilité de faire passer une décision stratégique de rupture qu'on n'arrive pas à faire seul", explique Xavier Nouguès, consultant opérations et achats et associé chez Oliver Wyman. L'idée est que lorsqu'on monte un consortium achats avec une autre entreprise, l'initiative commune permet parfois de faire passer des décisions en rupture qu'on n'aurait jamais pu faire passer en interne dans son propre périmètre : c'est l'effet positif du partenaire externe. "Le consortium achats s'inspire du monde du retail", explique Xavier Nouguès, de chez Oliver Wyman, "cela revient à acheter en commun pour avoir plus de prix. Dans les achats, c'est quand deux fonctions achats travaillent ensemble pour aligner leurs spécifications. Cela va plus loin qu'une centrale d'achats en commun".

La création de consortiums dans les achats devrait être un sujet qui monte en puissance selon cet expert. La raison ? "Les fonctions achats montent en maturité pour mieux contribuer à la performance de l'entreprise dans un contexte économique de plus en plus difficile. De plus, sous contrainte d'optimisation du coût de la fonction, elles doivent se concentrer sur les dossiers les plus rémunérateurs ou mettre en commun leur expertise achats et leurs compétences", souligne Xavier Nouguès, et de préciser "On investit tous dans les compétences achats. Or, les acheteurs n'ont pas l'exclusivité sur certaines catégories d'achats. Au final, dans les 5 ans à venir, deux sujets seront présents : la capacité à mieux analyser la data avec les fournisseurs et savoir challenger au mieux les attentes internes de ses prescripteurs".

Bien définir son périmètre : la clé du succès !

La genèse d'un consortium achats réussi commence par la définition du périmètre optimal de catégories d'achats (achats indirects non stratégiques vs commodités/matières premières vs achats directs coeur de métier) pour activer les leviers de création de valeur et par le choix des partenaires avec lesquels s'associer. Il convient ensuite de déterminer le mode de collaboration le plus adapté aux catégories d'achats concernées et l'offre conjointe de services souhaitée. Vient ensuite l'établissement d'une feuille de route destinée à créer durablement de la valeur avec les partenaires clés et à pérenniser les gains ainsi réalisés.

Les facteurs de réussite identifiés sont le fait d'identifier un bon périmètre et de choisir les bons partenaires, d'ajuster le mode de collaboration en fonction des objectifs et de se concentrer sur la création de valeur pérenne. Au contraire, pour être sûr d'échouer cela passe par un mode opératoire trop confus, un périmètre trop ambitieux ou encore une ambition limitée en terme de collaboration et de création de valeur.

Pour maximiser et pérenniser leurs gains, les consortiums achats doivent se concentrer sur 3 axes : accroître l'expertise des marchés fournisseurs, aligner tous les partenaires sur une même stratégie d'achats et maintenir un mode de fonctionnalité agile.

3 types de consortiums : de la simple collaboration à la joint-venture

On peut distinguer trois types de consortium selon les experts d'Oliver Wyman. Le premier repose une collaboration dite opportuniste soit des achats non-stratégiques massifiés pour profiter des économies d'échelles et des meilleurs prix. A l'exemple d'Innovo ou de Coretrust. "Les fonctions achats restent mais collaborent sur un dossier précis. C'est le cas de deux entreprises du CAC 40 qui travaillent sur le marché d'achat de flotte de véhicules. Cela leur permet au final de bénéficier de remises tarifaires et d'aligner leurs cahiers des charges. Ainsi, l'une des entreprises avait 3 types de véhicules dans sa flotte quand l'autre entreprise en avait 6. Au final, les deux se sont entendues pour n'en sélectionner que 4 ", explique Xavier Nouguès de chez Oliver Wyman.

Un autre modèle beaucoup moins répandu est celui du modèle expert via un chef de file. C'est le cas chez AIG, UBS daughter. Enfin, le troisième modèle est celui d'une joint-venture avec une structure juridique dédiée. Un exemple parlant est celui de BuyIn, soit la joint-venture avec une structure juridique dédiée entre Orange et Deutsche Telekom.

"A l'avenir, il faudra être plus puissant vis-à-vis de certains fournisseurs, d'où l'intérêt des consortiums mais aussi il faudra devenir le client préféré de ses fournisseurs. Et créer des consortiums d'achats, de par le volume que cela peut représenter, renforce l'attrait auprès de ses fournisseurs", conclut Xavier Nouguès de chez Oliver Wyman.