L'acheteur indirect cost killer est mort, vive l'acheteur business partner

L'acheteur indirect cost killer est mort, vive l'acheteur business partner. Tel est le titre du livre blanc tout juste édité par l'éditeur de solutions logicielles de gestion des achats indirects, Kimoce, qui veut "apporter un éclairage sur les nouveaux "savoir-faire" et "savoir-être" à développer par les acheteurs indirects pour devenir des "business partner ", à l'ère de la transformation digitale des entreprises.

Ce livre blanc est le résultat de regards croisés de professionnels d'entreprises privées ou publiques et d'universitaires sur l'évolution de la fonction d'acheteur. Il vise à mettre en exergue la transformation de la fonction achats indirects, à la fois sur le périmètre d'intervention, les défis à relever et les leviers d'économies à exploiter pour devenir un véritable "business partner".

"Cette nouvelle vision et posture du métier positionnent l'acheteur indirect comme une fonction créatrice de valeur pour l'écosystème de l'entreprise étendue, au service de ses enjeux stratégiques de transformation digitale. De la réduction des coûts à la création de valeur, la mutation du rôle et des missions de l'acheteur indirect. En quelques années, les achats indirects sont devenus stratégiques dans le développement des entreprises, puisqu'ils représentent 15 à 75% du volume des achats et 10 % à 30 % du chiffre d'affaires. Même si l'objectif de réduction des coûts n'a jamais été aussi élevé, le responsable des achats indirects va, au-delà des économies visibles sur les comptes de résultats, mener de nouveaux projets qui donnent du sens et libèrent de la valeur pour l'entreprise, faisant de lui un véritable business partner", indique Patrick Hett, p-dg de Kimoce.

Principaux thèmes abordés dans le livre blanc Kimoce : - Quel est le nouveau rôle de l'acheteur indirect, de "cost killer" à "business partner" ?- Quels sont les nouveaux enjeux et nouveaux leviers au-delà du périmètre classique des achats ? - Quels sont les nouveaux "savoir-être" qui font la différence ? - Quels sont les 7 talents de l'acheteur indirect business partner ? - Vers une(r)évolution des outils et des pratiques ? - Quel est le portrait robot de l'acheteur business partner ?

L'éditeur Kimoce, en collaboration avec le Conseil national des achats, va faire escale dans de nombreuses villes hexagonales à partir du 30 mai 2017, pour promouvoir la vision "business partner" de l'acheteur indirect et initier des échanges sur les nouvelles pratiques achats. Pour s'inscrire à une étape du Tour de France : cliquer ici

Patrick Hett, p-dg de Kimoce

Il devient très politiquement correct de dire que les acheteurs ne sont plus des cost killers... mais la réduction des coûts ne reste-t-elle pas un axe majeur de leur mission ?

On ne dit pas autre chose ! Diminuer les coûts reste un sujet majeur des achats. C'est important, mais pas suffisant. Les acheteurs indirects doivent contribuer à apporter de la valeur. Il leur faut changer de posture. Etablir une relation de confiance avec les fournisseurs pour créer ensemble de la valeur. Mais aussi identifier le besoin interne et son usage pour proposer une façon différente d'y répondre. Pour moi, c'est cela créer de la valeur.

Il y a une réelle volonté de certains dirigeants d'entreprises, notamment européens, de tirer leurs marges vers le haut et de proposer des services et des produits à haute valeur ajoutée. Et pour y parvenir, il faut qu'elles intègrent mieux les fournisseurs qui font partie de leur capital. Ainsi, un bon sourcing de fournisseurs compétitifs et innovants apporte innovation et compétitivité à l'entreprise. C'est ce que nous appelons la copétitivité.

Pourquoi focaliser uniquement sur l'acheteur indirect ? Est-il tellement différent de l'acheteur direct? Quelles sont selon vous ses spécificités ?

Il y a une vraie différence entre les deux. Les achats indirects sont plus compliqués à gérer. D'abord parce qu'il y a une multiplicité des familles d'achats qui sont très différentes les unes des autres. Ensuite, parce que l'acheteur indirect doit composer avec un grand nombre de fournisseurs. La relation en interne aussi est différente. En interne, l'acheteur indirect a beaucoup d'interlocuteurs différents, tandis que l'acheteur direct en a deux ou trois. Et dans les achats directs, globalement, c'est le produit qui définit les besoins... Enfin, les processus achats ne sont pas les mêmes. Le processus achats indirect est plus lourd administrativement et plus complexe, parfois décorrélé de la valeur de la valeur de ce que l'on va acheter

C'est un domaine où il y a beaucoup de nouveautés, de ruptures des modèles économiques - via l'ubérisation de l'économie, notamment - et des stratégies d'externalisation qui se sont opérées depuis quelques années. L'acheteur indirect doit mener un important travail de veille et être très agile pour gérer tous les aspects de ses achats.

En termes de processus, la frontière ne s'estompe-t-elle pas entre les achats de production et les hors production ?

Non, je ne le crois pas. La différence est très nette, ne serait-ce que sur le pan "expression du besoin". En ce qui concerne les achats directs, le déclenchement du besoin est automatique puisque émis par le biais de l'ERP et non sujet à discussion... En ce qui concerne les achats indirects, le besoin est émis par le client interne, qui va en faire manuellement la demande et suivre un process long. Sa demande, selon l'entreprise, peut même transiter par la DAF ou la DG. Ensuite, dans les achats indirects, il y a une notion d'impact budgétaire... Dans le cas des achats directs, c'est une question qui ne se pose pas. Et, pour les achats directs, il n'est, la plupart du temps, pas nécessaire de suivre le produit dans son cycle de vie pour travailler en mode TCO. Les acheteurs hors prod, quant à eux, ont besoin de piloter l'achat, de la demande jusqu'à l'affectation du bien, voire jusqu'à sa réforme. Et c'est là qu'il est absolument nécessaire d'avoir des outils adaptés.

Dans les achats indirects, une importante part des économies potentielles ne sont pas réalisées car on laisse les gens acheter sans les guider, sans contrats cadres qui permettent d'avoir des prix négociés. Or l'acheteur hors production doit lutter contre les achats sauvages. Il y a en encore beaucoup ... ce qui va à l'encontre d'une politique achats maîtrisée. Pour y parvenir, il lui faut passer par un portail de référencement. Mais attention: Pour les acheteurs indirects, la réduction des coûts ne passe pas que par la négociation avec les fournisseurs, loin de là, mais par le travail mené en interne de l'entreprise. Il faut pouvoir bien identifier le besoin pour faire un cahier des charges qui lui soit adéquat... mais aussi adapté au marché qu'il faut bien connaître.

Les achats de production ont été fortement optimisés depuis les années 90 alors que les achats indirects constituent encore un gisement très peu analysé et exploité. Toutes les structures ne sont pas dotées d'un service achats indirects et n'ont pas forcément les outils adaptés à ce type d'achats. Les achats indirects sont le parent pauvre des achats. Ils ne sont pas reconnus par la DAF ou la DG qui ont des difficultés à mesurer leur performance et la création de valeur apportée par ce service.

Quelles sont, selon vous, les pistes d'améliorations?

Il y a des pistes qui concernent la façon d'aborder les achats indirects en ayant une attitude de veille et d'analyse, couplée à l'écoute du client interne pour mieux acheter. Les acheteurs hors production placent, selon une enquête du CNA, entre 60 et 80% de leur temps de négociation dans leur négociation avec leurs clients internes. C'est cette posture qui va leur permettre d'améliorer la partie coût mais aussi et surtout, d'être créateurs de valeur.

Après, il y a des choses pratiques que les acheteurs pilotent plus ou moins bien, comme la gestion de la RSE. C'est un sujet qui intéresse tous les responsables achats mais ils n'ont pas le temps et les moyens d'acheter responsable.

Autre sujet sous estimé: la gestion du risque. Elle s'est étendue, pour des raisons de changement de modèle économique et d'externalisation de certaines fonctions de l'entreprise. Le risque s'est accru car le fournisseur devient un risque de réputation ou de continuité de l'exploitation. Il y a une interdépendance entre le fournisseur et le client. Le risque est bien souvent évalué lors du référencement mais il n'est pas suivi dans la durée. La cartographie des risques devient ainsi un élément primordial. Elle doit être adaptée aux familles de produits ou de prestations, mais aussi prévoir une remontée des informations; un système d'alerte en cas de risque s'impose. Aujourd'hui, il faut assurer un suivi des engagements tout au long de la collaboration avec le fournisseur

Et côté soft skills? Quelles sont les compétences à développer ?

- La capacité d'influencer pour convaincre en interne, doublée d'empathie

- la capacité de communiquer en interne pour faire savoir. Faire savoir les réussites des achats pour valoriser la fonction car il y a encore un vrai manque de reconnaissance. La capacité aussi de communiquer avec l'externe. Jean Potage, dans son PIM, explique que le responsable des achats pourrait s'appeler le responsable des ressources externes. Et j'adhère pleinement. L'acheteur, de par son rôle, collabore avec l'ensemble des ressources externes qui font partie de l'entreprise étendue.

- L'agilité/ la flexibilité. L'acheteur doit faire preuve de beaucoup d'adaptabilité pour pouvoir s'adapter au changement

- l'esprit d'initiative/ la créativité, pour sortir du cadre.

Quel est, selon vous, l'acheteur hors production idéal?

L'acheteur hors production idéal est curieux, à l'écoute. Il sait synthétiser un besoin et apporter une solution. ?C'est un chef de projet. Or les acheteurs ne sont pas forcément formés à la gestion de projets. C'est notamment pour cela que les profils doubles compétences (ingénieurs/acheteurs, chef de projets/acheteurs...) sont très recherchés.

C'est donc aussi un communicant. L'acheteur hors production doit être dans le développement de la relation, tant extérieure qu'intérieure. Il doit pouvoir motiver et animer l'intelligence collective pour trouver comment se transformer pour mieux acheter.