Marketing achats : opération séduction

Etat d'esprit né dans les années 70 pour certains, sujet des années 80 pour les autres, le marketing achats n'est pas récent. En témoignent les ouvrages de référence de Claude Marcel et Brice Nassoy (Stratégie marketing de l'achat industriel de 1985), Roger Perrotin (Le marketing achats : Stratégies et tactiques de 1992) ou Yvon Gauchet (Achat industriel, stratégie et marketing de 1996).

L'émergence d'un concept sur lequel revient Patrice Pourchet, responsable pédagogique du master gestion des achats internationaux à l'Essec : " Dans les années 90, les praticiens de l'achat se sont aperçus que les fournisseurs vivaient sur un marché dans une économie de plus en plus mondialisée. C'était le début de l'ouverture des marchés, notamment avec la chute du mur de Berlin. En résulte une plus grande compétitivité des marchés et l'importance de réaliser un sourcing très en amont. Ce tournant des années 90 a permis de façon déterminante de comprendre ce qu'on achetait et d'analyser en interne comment acheter sur le marché de l'offre. On parle alors de lien entre le marketing et la vente avec des études de marché, des grilles d'analyse comme celle de Porter... ". Il faut comprendre dans un premier temps, le marché de l'offre. Cette démarche permet alors de tirer des stratégies achats et d'apporter une pierre à l'édifice pour mieux s'approprier sa façon d'acheter. C'est une vraie révolution, avec une ouverture intellectuelle sur la macro et la micro économie qui implique une veille technologique.

2008/2009 : une révolution tranquille

" En 2008/2009, le paradigme a changé. La révolution n'est plus uniquement de regarder ce qu'on achète. Les achats se rendent compte désormais qu'il existe une corrélation entre ce qu'on vend et ce qu'on achète. Cela sous-entend qu'il faut comprendre ce que l'entreprise vend afin de le mettre en cohérence avec le marché. Il faut corréler le portefeuille ventes et acheteurs ", poursuit Patrice Pourchet. Le marketing achats permet de se décloisonner vers les fournisseurs. Dorénavant, il s'agit de l'étendre à ses clients et de mieux comprendre les innovations. " C'est une révolution tranquille ". " Le marketing achats consiste à mieux acheter pour mieux vendre. Pour cela, il faut trouver comment cela s'intègre dans la chaîne de valeur. Cela comprend naturellement la stratégie de sourcing ". Il faut apprendre à segmenter en sous-achats, trouver des informations et réfléchir davantage en écosystème business. Au départ, plus le client est proche et plus cela est facile. Surtout quand le délai time to market est court. Ainsi, dans le BtoC, les entreprises plus proches de leur client final sont plus affutées dans les techniques de marketing achats. Ses conseils ? " Désapprendre pour apprendre, pour une plus grande ouverture d'esprit grâce à une approche plus structurée et une bonne maîtrise des outils. Mais également avoir un bon système d'intelligence économique et non plus seulement de veille technologique et géostratégique ".

Miser sur des "success stories"

Pour les puristes, le marketing achats se définit comme le fait de réaliser des actions de marketing à destination des fournisseurs et promouvoir l'entreprise. Mais le marketing achats, c'est aussi promouvoir la fonction achats en interne. " Seulement on n'utilise pas le terme de marketing achats en interne, on parle davantage de communication interne, souligne Isabelle Carradine, en charge de l'activité de conseil en Achats au sein de PwC France et Afrique francophone, qui poursuit : Au final, tout cela dépend beaucoup de la maturité achats et du secteur de l'entreprise. Ainsi, dans les entreprises à forte maturité achats, l'effort de marketing interne est moins fort car de fait les prescripteurs travaillent en bonne coordination avec les achats. En revanche, dans les organisations moins matures en achats comme les services financiers ou le secteur de l'énergie, il y a encore des efforts à faire de promotion achats vis-à-vis des clients internes." C'est pourquoi des entreprises comme le Crédit Agricole, la Société Générale ou Michelin disposent à l'intérieur de leur direction achats d'une cellule communication dédiée à la promotion des achats en interne auprès des collaborateurs des autres services, et parfois en externe vis-à-vis des fournisseurs.

En interne, il s'agit de parler de "success stories" pour donner envie aux prescripteurs de s'adresser aux achats. " Il s'agit de communiquer sur la valeur ajoutée apportée par les achats aux prescripteurs ". Côté opérationnel pur : " Il faut veiller à ce que le niveau d'information et le pilotage soit bien dimensionnés. Mais il faut avoir aussi des sujets hiérarchisés pour une communication régulière ", explique Henri Kieffer, directeur associé au sein du cabinet Harpagon, spécialisé dans l'accompagnement opérationnel des annonceurs dans l'optimisation de leurs dépenses marketing, édition et diffusion .

"Embarquer les opérationnels" : l'exemple de Colas

Communiquer et échanger pour mieux faire adhérer au projet et embarquer les parties prenantes. C'est le pari réussi par Colas, spécialiste de la construction de route, où la direction achats est " moteur et au coeur de la transformation du groupe ", souligne le CPO, Daniel Righetti. Une évidence quand on sait que " la dépense externe chez Colas représente 60 % du chiffre d'affaires ". Dans les faits, Colas est un groupe mondial décentralisé où chaque société juridique, agence, chantier était autonome et indépendant. Il en résultait peu de transversalité, et de synergies. Le chantier de la direction achats est immense.

" Au départ, personne sur le terrain ne voulait des achats. Avec une activité moyenne de seulement 50 000 euros, les chantiers n'en voyaient pas l'intérêt, mais seulement les contraintes ", souligne le CPO. C'est donc un travail de longue haleine qui attend Daniel Righetti. Au lieu de construire une feuille de route France globale pour ensuite la déployer dans les filiales, le CPO décide d'établir des feuilles de route par filiale et de leur laisser la main sur la détermination des besoins afin " d'embarquer l'ensemble des présidents ". Pari réussi. Désormais un acheteur gère 50 millions d'euros d'activité, soit une quinzaine d'acheteurs par filiale, là où ils étaient entre 1 et 3 début 2014. Les stratégies d'achats définies sont alors très locales, avec feuilles de route déclinées par agence. Les négociations et les choix de fournisseurs sont gérés localement pour embarquer et faire adhérer les opérationnels sur le terrain. En parallèle, pour asseoir au mieux sa légitimité en tant que contributeur à la performance du groupe, " la contribution au free cash flow est intégrée dans la création de valeur achats ", explique le CPO.

Mais certaines directions achats semblent perdre en chemin leur coeur de métier : à savoir acheter au meilleur coût et gérer leur relation fournisseurs. Ainsi, un directeur achats dans le secteur public de l'énergie travaille de manière intensive sur le marketing achats en interne auprès des directions opérationnelles, à savoir comment améliorer son reporting grâce à la data ? (taux de satisfaction des clients internes, nombre de contrats signés, etc.). " On s'éloigne du marketing fournisseurs ", s'interroge Isabelle Carradine, qui voit là une démarche symptomatique d'une direction achats qui cherche à prouver sa légitimité.

Devenir "un client best in class" pour ses fournisseurs

Dans une tribune " Vers le renouveau de la fonction achats ", Natacha Tréhan, maître de conférences en management des achats au Desma de Grenoble, insiste : " Arrêtons aussi de ne considérer les fournisseurs QUE comme des fournisseurs ! Considérons-les aussi comme des clients potentiels. Qui mieux qu'un acheteur peut comprendre l'organisation, les besoins d'un fournisseur et favoriser du "reverse business" ". Pour elle, la clé d'une bonne relation fournisseur est la " reverse evaluation " , qui envoie " un véritable signal d'engagement de la part des achats envers ses fournisseurs. Car cela démontre que les achats acceptent la critique dans une logique d'ouverture et de confiance ". Chez Colas, beaucoup des fournisseurs sont également de potentiels clients, alors une stratégie commune a été établie avec les directions commerciale s.

Les directions achats doivent maîtriser au mieux leur communication. Le nouveau challenge des achats est donc de devenir un " client best in class " auprès de ses fournisseurs. Et comment rendre l'entreprise attractive pour attirer les meilleurs ? " Il faut savoir vendre son entreprise auprès de ses fournisseurs. C'est pourquoi, il y a un vrai travail à faire sur l'élaboration du message pour valoriser l'entreprise et démontrer les bénéfices potentiels d'une collaboration acheteur-fournisseur (avec à la clé des perspectives de revenus, mais également une meilleure image) ", souligne Isabelle Carradine, en charge de l'activité de conseil en achats au sein de PwC France et Afrique francophone. Pour cela, un effort de formalisation doit être fait, selon Diego de Lestapis, associé au sein du cabinet Euklead, cabinet de conseil opérationnel en optimisation des coûts hors production et des processus support pour l'entreprise : " Il faut apprendre à partager une vision avec ses fournisseurs. Il s'agit de comprendre qu'à deux cerveaux (celui qui prescrit et celui qui achète) c'est mieux ! ".

Différents canaux de communication en fonction du public concerné

Il existe différents canaux de communication en fonction du public de fournisseurs concerné. " Il faut un ciblage avec une segmentation des fournisseurs (fournisseurs stratégiques, fournisseurs à risque, fournisseurs d'innovation...) et des familles d'achats ", précise Isabelle Carradine. Ainsi, lors des journées fournisseurs, il s'agit de rassembler ses prestataires le temps d'une journée afin de leur expliquer les attentes des achats, d'échanger sur des bonnes pratiques, mais aussi leur présenter la feuille de route stratégique de l'entreprise. Ce qu'on appelle plus communément les places de marchés inversées dans le secteur public. Pour " embar­quer les start-up " , l'acheteur développera une com­mu­nication plus spécifique, afin de les rassurer notamment sur le sujet de la propriété intellectuelle , selon les mots d'Isabelle Carradine. Et même si les grands comptes et les start-up ne parlent pas toujours le même langage, les choses semblent aller en s'améliorant. Ainsi, si 77 % des grands groupes considèrent que la communication avec les start-up est facile ou très facile, il en est de même côté start-up avec un taux de satisfaction de 78 % (contre 63 % en 2017, soit +23 %) rapporte le "Baromètre 2018 de la création de valeur entre start-up et grands groupes" de Bluenove, société de conseil et de services en open innovation et en intelligence collective et le Village by CA, pépinière de start-up du Crédit Agricole .

Un portail de "lanceurs d'alertes"

Enfin, une communication également plus ciblée concernera les fournisseurs dits à risques. " Il s'agit de leur expliquer qu'ils seront audités plus fréquemment et qu'ils seront sollicités par différents services de l'entreprise qui gèrent les risques en interne ". Autre outil de communication non négligeable, les portails dits collaboratifs. Que ce soit en interne entre achats et prescripteurs ou entre les achats et les fournisseurs. Mais au-delà du simple portail collaboratif, certaines entreprises vont plus loin. C'est le cas d'un grand groupe industriel du CAC 40, au sein duquel la direction du contrôle interne a demandé la mise en place d'un portail fournisseurs - qu'elle pilote - pour remonter les dérives dans la gestion de la relation fournisseurs (comme par exemple les dérives dans une usine, ...) " C'est en quelque sorte une plateforme de lanceurs d'alertes ", détaille Isabelle Carradine. La création de ce portail, qui " est une nouveauté ", s'explique par le fait que dans cette société industrielle internationale présente dans 150 pays, les achats représentent 70 % des dépenses. Un sujet délicat comme vient de le rapporter la 15e édition d'une étude EY sur le sujet de la corruption. Car malgré une réglementation toujours plus avancée sur la lutte contre cette dérive, 20 % des salariés français estiment que les pratiques corruptives sont toujours largement répandues dans leurs activités.

La data : une mine (d'or) non exploitée

Mais le marketing achats permet avant tout de réaliser la segmentation stratégique de son portefeuille achats. Différentes matrices peuvent être utilisées à cet effet. Et l'apport de l'analyse de la data peut être déterminant. Ainsi, les achats disposent d'une masse considérable de données récoltées et consolidées en amont de l'acte d'achat à l'occasion des appels d'offres, comme en aval lors du processus d'approvisionnement. Mais si 60 % des directeurs achats avouent avoir de la data complexe, ils sont moins de 20 % à utiliser ces données pour une modélisation simple et des analyses avancées. Alors que leur analyse pourrait être riche d'enseignements... et d'économies à terme, prédit Capgemini Consulting dans son étude " Global Chief Procurement Officer Survey " de 2016. Pour 75 % des répondants, cela est la conséquence d'un manque de capacités techniques, de compétences achats et de leadership.