Manageur de transition achat, quels profils pour quels besoins?

Un manageur de transition achat peut répondre à différents besoins. Il peut être appelé pour occuper "une chaise vide" dans les organisations achats qui n'ont pas ou plus de leader. Dans ce cas sa mission sera a priori temporaire. Mais il peut aussi répondre à un besoin de recrutement accéléré. En effet, dirigeant expérimenté qui a fait ses preuves, le manageur de transition connait parfaitement son secteur et est pour ainsi dire "prêt à l'emploi". "Nos manageurs de transition achat ont entre 45 et 65 ans, ils ont déjà été patrons et sont très expérimentés. C'est pourquoi nous sommes capables d'assurer une mise en place en 3 à 4 semaines quand cela prend plusieurs mois avec un cabinet de recrutement", souligne Thierry Fournier, directeur associé d'EIM France pionnier en management de transition. Enfin, et c'est le besoin pour lequel il est le plus sollicité, le manageur de transition intervient sur des missions projets et vient en renfort pour aider les équipes à faire face à une surcharge de travail liée à une mise en place particulière. Cela peut-être un projet de refonte de la fonction achat, de remise aux normes, de réorganisation d'un service ou encore sur un projet de fusion post acquisition.

Suivant les besoins et les objectifs de l'entreprise, les compétences achats ne seront pas les mêmes. Il y a donc plusieurs profils de manageurs de transition achat. Chez EIM il y a trois grands types d'acheteurs :

- les profils "métier", très pointus sur une catégorie d'achat avec une expertise métier importante. Outre les catégories achats, les spécialités métier sont aussi importante. On trouve alors des pros de la réduction de coûts, du changement de porcess ou encore de la co-innovation avec les fournisseurs.

- les profils "manageur", capables de mettre en place un management de haut niveau dans le cadre par exemple d'un projet de refonte ou de construction de la fonction achat. Ils sauront s'imposer, convaincre et conduire le changement.

-les profils "stratège" qui auront une vision stratégique globale qualité, coûts, délais, innovation. Ces profils sont particulièrement adaptés aux sociétés qui ont intégré la fonction achat comme levier stratégique de réussite dans la politique de croissance globale de l'entreprise.

Mais au-delà de ces trois grands profils il est important de prendre en compte le type d'organisations ainsi que les circonstances dans lesquelles le manageur de transition achat a travaillé. "S'il a travaillé pour une PME ou un grand compte multi-sites il n'aura pas les mêmes savoir-faire, de même s'il a évolué dans une entreprise en retournement, dans une entreprise familiale ou une entreprise cotée ce n'est pas la même chose", explique Thierry Fournier.

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Les priorités des entreprises pour leur structure achat

Pour Thierry Fournier la digitalisation des achats n'est pas encore la préoccupation dominante des entreprises : "en matière de digitalisation la priorité va à la digitalisation de l'acte de vente et de la gestion du personnel. La digitalisation des achats ne vient qu'en troisième position". Ce qui domine au sein des directions générales concernant les achats c'est la restructuration ou la mise en place de la fonction. En effet, nombreuses sont les entreprises multi-sites voire multi-pays qui souhaitent passer à une organisation achat plus centralisée. "Ce changement organisationnel est abordé par les entreprises en vue d'obtenir d'abord un gain en termes d'innovation et tout de suite après pour répondre à un besoin de réduction des coûts", estime-t-il.

La difficulté n'est pas de définir quelle part des achats sera centralisée au niveau groupe et quelle part sera synchronisée et dédiée à l'achat local mais bien de trouver la personne capable de s'imposer pour convaincre les directeurs métiers et mener la conduite du changement. "Pour ce type de mission il vous faudra un profil manageur qui saura convaincre chaque patron de site ou de pays de lui confier ses achats". Car l'objectif n'est pas d'imposer mais d'embarquer les équipes et les patrons internes. Il faut donc un pro de la négociation en interne, un "deal maker", selon les termes de Thierry Fournier.

En revanche, travailler les gains sur les coûts impliquent un profil métier, un acheteur spécialisé relation fournisseur et réduction de coût. Car dans ce cas la volonté de l'entreprise est d'avoir des résultats rapides. "En général, ce types de demandes émanent de sociétés sous LBO. Mais plutôt que du cost killing on va préférer faire du design ou du re-design to cost qui consiste à mettre en place différentes méthodes d'analyse de la valeur pour se rapprocher du strict besoin lié à l'usage réel de l'objet ou du service acheté". Des profils très spécialisés et assez rares sont nécessaires. L'objectif n'est pas d'agir avec brutalité. "Il est possible de gagner beaucoup d'argent sans se battre avec son fournisseur mais en travaillant avec lui." La difficulté avec le design to cost est qu'il faut mettre autour de la table tous les acteurs concernées : l'acheteur, le marketing, le commercial, l'industriel et faire en sorte qu'ils se parlent et travaillent différemment. "Il faut donc une fonction achat puissante. Si l'acheteur est trop éloigné du comité de direction dans l'organisation il ne sera pas entendu et cela ne pourra fonctionner", estime Thierry Fournier.

D'où l'intérêt de recourir à un manageur de transition achat pour des besoins ponctuels mais importants de transformation. D'autant que la fonction se prête bien au mode projet et qu'une entreprise a toujours besoin de réaliser des gains supplémentaires.