"Les meilleurs promoteurs de la fonction achats sont les métiers"

Quelle organisation achats avez-vous retenue ?

Notre organisation est matricielle, à trois dimensions : une dimension mondiale avec la mise en place d'un modèle de Global category management ; une dimension locale, avec la présence d'acheteurs au niveau de chaque site, principalement aux États-Unis, en Europe et en Asie, et une dimension transversale organisée par BU. Les category managers se reposent sur les équipes achats locales et certains d'entre eux ont un rôle de coordinateur achats qui leur permet d'être au plus près de leurs clients internes. Ils font partie des comités de direction de leur région, bioMérieux étant organisée en trois régions : Asie Pacifique, Amériques et EMEA. Enfin, certains coordinateurs sont membres des comités de direction des sites ou des BU. Ce maillage permet d'être au plus près des enjeux business et de prendre en charge toutes les problématiques, qu'elles soient globales ou locales.

Comment les achats créent-ils de la valeur chez bioMérieux ?

La création de valeur est au centre de la stratégie pour la fonction achats. Comme pour toute direction achats, la réduction des coûts et l'augmentation de la couverture des achats indirects font partie de nos priorités. Un plan de transformation de la fonction a été lancé en 2013 pour réorganiser les équipes par category management avec une dimension géographique forte.

Nous avons défini plusieurs axes de travail prioritaires, toujours en vigueur à ce jour : le supply risk management, la participation active des achats au développement de nouveaux produits impliquant la collaboration avec des fournisseurs, et encouragé le travail collaboratif des équipes achats avec les business partners au travers d'un plan de productivité, baptisé Purchasing Collaborative Action Plan, sur lequel chaque partie prenante s'engage sur des objectifs communs. Il définit l'ensemble des projets achats au niveau global, permet de construire ensemble le budget puis de s'engager sur des niveaux de gains. Ces derniers ne sont pas uniquement financiers : ils peuvent être réalisés à travers des améliorations de process, par exemple. Les équipes s'engagent et allouent des ressources à ce travail collaboratif. C'est à la fois notre roadmap à suivre pour l'année et un outil de pilotage des actions. Cette approche collaborative est aujourd'hui bien en place au sein du groupe.

Sécuriser les approvisionnements est, j'imagine, stratégique pour bioMérieux. Comment procédez-vous? Quelle gestion des risques avez-vous adoptée?

La sécurisation de nos achats est notre priorité. Il est essentiel pour nous de mettre en place des actions de sécurisation pour contribuer à la croissance profitable et durable de la société et éviter par conséquent toute rupture d'approvisionnement. Les entreprises de notre secteur d'activité sont soumises à des législations et des inspections nationales et internationales très strictes. L'assurance qualité est partout présente. La conformité réglementaire est le risque majeur que nous devons maîtriser. Fin 2012, nous avons défini et déployé une méthodologie de cartographie des risques qui consiste à identifier toutes les matières critiques, avec les équipes du manufacturing, de la supply chain, de la qualité, les ingénieurs et les biologistes. Nous l'avons déclinée site par site avec un ordre de priorité des actions. Nous définissons des plans d'actions pour sécuriser ce type d'achats : stocks de sécurité, contrats de partenariats, mise en place de sources d'approvisionnement alternatives. Ce process peut être complexe car nous utilisons parfois des matières premières biologiques rares pour lesquelles nous pouvons nous trouver en concurrence avec de grands donneurs d'ordres d'autres secteurs industriels, et dont les besoins en volume sont plus importants que les nôtres.

Il vous faut impérativement devenir le client privilégié. Comment procédez-vous ?

bioMérieux est un acteur reconnu dans le secteur de la santé ; la qualité de notre réputation nous donne accès à de grands comptes mondiaux. Nous évitons les pratiques opportunistes, attachons beaucoup d'importance au respect de nos partenaires et nous savons entretenir une relation dans la durée. L'enjeu est de créer une relation solide, de confiance et de transparence avec nos fournisseurs, que nous accompagnons si nécessaire. Nos fournisseurs reconnaissent notre approche et savent apporter à leur tour leur soutien lorsque nous les sollicitons.

Avez-vous un exemple d'accompagnement proposé à vos fournisseurs ?

Nous avons un fournisseur qui pouvait nous apporter un savoir-faire clé en matière d'engineering pour accompagner le développement de certains produits. Il ne maîtrisait toutefois pas les aspects réglementaires relatifs au secteur de la santé et n'avait pas le système qualité à la hauteur de ce dont nous avions besoin pour étayer nos développements. Nous l'avons donc accompagné afin qu'il évolue et réponde aux critères requis. Nous lui avons fait bénéficier de notre programme de coaching interne destiné à la préparation de nos acheteurs en situation d'audit. Le bénéfice a été mutuel : cela nous a permis d'avoir accès à des compétences précieuses et ce fournisseur a pu avoir accès à des pratiques plus adaptées et à un nouveau marché. De surcroît, cela a donné lieu à une collaboration renforcée et un haut niveau de confiance qui facilitent grandement nos échanges et créent une valeur supplémentaire.

Parvenez-vous toujours à éviter le monosourcing / existe-t-il des matières premières pour lesquelles il n'existe qu'un fournisseur ?

La sécurisation des approvisionnements de matières premières, de packaging et composants critiques est un enjeu fondamental de notre activité. Le poids élevé de la réglementation et la rareté de certains produits complexifient parfois la gestion des fournisseurs et peuvent conduire à des situations de monosourcing. Ces situations sont analysées dans le cadre de notre démarche de management des risques d'achat afin de définir et mettre en place des actions de sécurisation appropriées : challenger nos spécifications actuelles afin de nous donner accès à un marché fournisseurs plus large, sources alternatives, contrats de partenariats, stock de sécurité, etc.

Notre objectif est d'anticiper ces situations de monosourcing en adressant la question du risque fournisseur/matière dans les phases amont du processus de développement de nouveaux produits. Nous pouvons créer de la valeur dès les premières phases du processus de développement des nouveaux produits. Les achats sont de véritables contributeurs de l'innovation produits. Nous avons travaillé avec nos différents business partners internes (R&D, Qualité...) pour redéfinir le process de développement des produits afin de nous assurer de la prise en compte des aspects risques, qualité, coûts et opportunités à chaque étape à travers une "Purchasing review" obligatoire.

Cette "Purchasing review" nous permet de définir la stratégie achats à suivre dans le cadre du projet, de réaliser une analyse systématique des leviers d'achats, de les suivre et les améliorer au cours du développement, tout en respectant le "time to market". Nous avons un système de management des risques amont. Toutes les équipes sont désormais mobilisées : R&D, production, qualité, marketing, etc., sous le leadership des achats. Afin de faciliter la gestion proactive des risques, nous avons créé le "Global design tool", une solution digitale mise à la disposition des équipes R&D / Innovation. C'est une plateforme d'aide à la conception de nouveaux produits à coût et à risque maîtrisés dès les phases amont. Les profils de l'ensemble de nos matières achetées sont disponibles dans ce référentiel digital.

Le "Global design tool" permet la sélection des meilleures solutions dès la conception, l'amélioration de la fiabilité technique, réglementaire et économique des décisions afin d'offrir une solution robuste à nos clients. Cette approche de prévention systématique des risques pour orienter les choix de solutions évite de nous retrouver dans des situations complexes de type monosourcing .

Face à tout cela, où placez-vous le critère coût ?

Comme toute direction achats, nous avons pour vocation de réduire les coûts, mais pas seulement. Nous avons également pour objectif prioritaire la création de valeur à travers notamment notre initiative de sécurisation de nos achats de matières premières les plus critiques, notre participation active au développement de nouveaux produits, impliquant la collaboration avec les fournisseurs, mais également dans les projets stratégiques du groupe nécessitant la contribution des achats directs et indirects. L'activité achats doit avoir des répercussions positives tout au long de la chaîne de valeur.

Comment trackez-vous l'innovation ?

Nous avons instauré des business reviews avec nos fournisseurs stratégiques et clés afin d'entretenir avec eux une relation qui enrichisse le cadre commercial classique. Nous avons défini un planning de business reviews à l'année et nous rencontrons chacun de nos fournisseurs entre une à quatre fois par an. Ces revues comprennent un point sur nos activités en cours, accompagné d'un focus sur les tendances marché, une revue de performance fondée sur plusieurs indicateurs (prix, qualité, relation client interne, RSE...), un point sur la conformité avec la réglementation et un point sur les éventuels litiges en cours et les plans d'actions associés. Enfin, nous consacrons la dernière partie de cette rencontre aux sujets d'amélioration continue, aux perspectives et aux opportunités. Dans cette discussion ouverte, nous invitons le fournisseur à nous faire part de ses innovations.

Par ailleurs, nous encourageons les démarches collaboratives et créatives comme le design thinking, une manière agile de mobiliser les compétences internes et celles de nos fournisseurs sur la recherche de solutions innovantes. Les achats démontrent à travers cette démarche qu'ils sont capables, grâce à leur connaissance des métiers de bioMérieux et de ses fournisseurs, de fédérer toutes les énergies vers un objectif commun.

Nous avons lancé récemment cette approche de l'innovation pour trouver une alternative à l'un de nos produits existants. Cette démarche structurée de co-innovation a impliqué des personnes issues des départements R&D, innovation, ingénierie, marketing, biologistes et achats de bioMérieux et les experts de six fournisseurs réunis dans notre Creative Lab. Cette mise en commun des ressources sur une période de temps courte permet le partage des compétences de chacun de manière efficace, stimule la motivation des équipes et l'innovation de nos fournisseurs. L'émulation créée par ce travail d'équipe est aussi source de gain de productivité. Résultat : deux solutions prometteuses ont été identifiées avec une excellente maîtrise de réduction des coûts. Et surtout, cette démarche de design thinking a permis de réduire significativement le temps de conception d'un nouveau produit. En outre, cette initiative permet d'augmenter l'attractivité de bioMérieux auprès de ses fournisseurs.

Comment travaillez-vous avec les start-up / faites-vous du co-développement ?

bioMérieux participe par exemple à des événements organisés par Bpifrance où start-up et groupes se rencontrent et peuvent s'allier pour accélérer les innovations dans différents domaines. Face aux enjeux majeurs de santé publique, les collaborations entre start-up et industriels de la santé sont indispensables pour accélérer l'arrivée des innovations thérapeutiques jusqu'aux patients. Agiles et souvent issues de la recherche académique, les start-up explorent de nouveaux axes de recherche. Nous appartenons au même écosystème.

bioMérieux est l'un des membres fondateurs du pôle de compétitivité Lyonbiopôle réunissant les acteurs santé de la région Auvergne-Rhône-Alpes. Le pôle soutient les projets et les entreprises du secteur et a pour vocation de renforcer le développement d'innovations technologiques, produits et services au bénéfice des patients.

Dans ce cadre-là, les achats ont évidemment un rôle important pour permettre la réalisation des projets de co-développement. La plupart du temps, quand bioMérieux crée un nouveau produit, il s'agit d'un système comprenant des équipements, du software, des services et des réactifs consommables. C'est un ensemble qui fait intervenir ensemble beaucoup d'acteurs. Qui dit co-développement dit partage de propriété intellectuelle et les achats apportent leurs concours pour définir le cadre contractuel le plus adapté. Encadrer contractuellement des partages de royalties dans les projets à fort potentiel de développement appliqué est une tâche complexe. Selon les cas, nous pouvons opter pour de la co-propriété en R&D, mais parfois il peut être préférable de choisir un mode de prestation de services, ou de prestations d'études où bioMérieux détient la totalité de la propriété intellectuelle. A nouveau, notre apport sur ces questions s'inscrit dans la démarche de gestion des risques des projets. Avec notre direction juridique, nous avons systématisé une revue croisée des opportunités R&D ayant un potentiel court ou moyen terme d'industrialisation au sein de nos produits. L'objectif est d'établir un plan d'actions avec nos business partners internes.

Puisque nous en sommes au chapitre de la collaboration avec les autres directions... quel lien entretenez-vous avec la DAF et la DRH ?

La fonction achats est rattachée au DAF. Les fonctions achats et finance travaillent en collaboration sur l'optimisation du processus Purchase-to-Pay (P2P). Elles mettent toutes deux en oeuvre des solutions pour élaborer le budget, réaliser des économies, mais également au niveau d'activités telles que le sourcing, l'approvisionnement, les contrats, les approbations, la gestion du capital et les paiements, entre autres. La collaboration est également étroite avec la DRH. Un partenaire RH global est dédié à la direction des achats, qui s'appuie sur un réseau de RH locaux par pays/site. Les dépenses liées aux achats de formation, d'intérim et de recrutement représentent des enjeux significatifs. Les marchés fournisseurs et offres de services sont en constante évolution. Dans ce contexte, nous avons organisé notre collaboration et mis en oeuvre de nouveaux outils et méthodes pour atteindre nos objectifs .

Sur quels outils travaillez-vous et où en êtes-vous de la "digitalisation des achats" ?

Nous possédons un ERP global, avec différents modules achats, qui facilite le sourcing fournisseurs, la gestion transactionnelle des approvisionnements et la visibilité sur les dépenses au niveau mondial. Nous disposons également d'une plateforme en ligne dédiée à nos fournisseurs qui nous permet de collecter, centraliser, analyser et archiver les informations relatives aux conformités réglementaires et à leurs engagements RSE. Nous avons mis en place aux Etats-Unis une solution digitale de "simple buy" pour les achats de faibles montants et non critiques. Nous travaillons actuellement avec la direction juridique sur une nouvelle solution digitale de gestion de nos contrats d'achats. Enfin, la transformation digitale des achats se poursuit cette année avec l'étude d'une solution de plateforme collaborative qui réunit tous les acteurs du PurchasetoPay internes et nos fournisseurs.

Comment faites-vous pour "vendre" la fonction achats en interne ?

L'un des enjeux de ces cinq dernières années a été de démontrer à nos business partners internes que les achats sont une fonction créatrice de valeur dépassant les prérogatives d'une fonction support classique. Nous avons démontré notre valeur ajoutée à travers des success stories. Par exemple, depuis que nous avons formalisé le positionnement des achats au sein du processus de développement de nouveaux produits, nous travaillons étroitement avec la R&D. Aujourd'hui, la tendance est très positive, mon équipe est très sollicitée. Les acheteurs sont des managers de l'entreprise étendue et ont les compétences pour animer des équipes de travail multifonctions. Notre partenariat s'est créé sur la base de premiers succès qui montrent que, lorsque le binôme acheteur et R&D fonctionne, les résultats sont là.

La mise en oeuvre de nos différentes initiatives au sein du Groupe et le professionnalisme de mon équipe ont permis à la fonction achats d'être reconnue comme un véritable business partner interne. La parfaite connaissance des métiers de l'entreprise et la vision holistique du fournisseur sont des atouts qui permettent à la fonction achats de continuer de progresser dans la chaîne de valeur.

Pouvez-vous nous donner un exemple de success story ?

Mon objectif était de positionner les achats comme leader de l'analyse Make or Buy, afin de sécuriser les décisions stratégiques de l'entreprise en matière d'outsourcing. Nous avons structuré et formalisé le process de décision, contribuant ainsi à la stratégie de l'entreprise en s'interfaçant avec le Business plan. Ce process est applicable sur tout type de projet dès lors que se pose la question d'externaliser ou de réaliser en interne (lancement de nouveaux produits, R&D, Production, Services IT, RH, etc.).

C'est un process, mais c'est aussi un outil d'aide à la décision, résultat d'un travail itératif et collaboratif. C'est une solution digitale disponible partout dans le monde. L'objectif étant que le business partner interne s'approprie le process et la méthodologie afin qu'il puisse lui-même analyser la faisabilité de son projet en considérant tous les paramètres contextuels : techniques, financiers, achats, ressources humaines. A ce jour, nous avons déjà mené une vingtaine de projets pilotes et l'adhésion des métiers est totale.