Comment piloter la performance achat dans un environnement incertain ?

A l'occasion d'un petit-déjeuner thématique organisé par David Brechet, directeur associé de Meotec à Lyon, plusieurs managers achat ont partagé points de vue et retours d'expérience sur le thème du pilotage la performance achat, - qui nécessite des résultats certains -, dans un environnement industriel et international de plus en plus incertain (aléa climatique, guerre douanière, crises fournisseurs...). Ils partagent ici avec nous le fruit de leur réflexion:

En ce début d'année, la majorité des entreprises sortent de la période de construction budgétaire pour l'année en cours. Un budget projette les engagements pris. Les actionnaires et la direction de l'entreprise s'attendent à ce que ces engagements soient respectés. Or, notre économie est fluctuante et de plus en plus d'incertitudes viennent ponctuer le quotidien des services. Comment un sous-traitant automobile de rang 1, qui obtient des prévisions commerciales 2 à 4 mois à l'avance de la part de ses donneurs d'ordre et dont certains composants nécessitent jusqu'à 45, voire 50 semaines d'approvisionnement, et ce sans aléa ou crise particulière, peut-il concilier ces deux positions ? Quelle stratégie et quels moyens un service achat peut-il mettre en place pour remplir ses objectifs et piloter sa performance ?

Adapter sa stratégie

Les plans à 4 ou 5 ans donnent une vision stratégique de l'entreprise à moyen et long terme et permettent de mobiliser ses équipes internes autour d'un projet commun. Ils n'ont pas plus de prétentions et ne précisent pas de plans opérationnels, sauf s'il s'agit de décrire un projet de transformation précis (conduite d'un projet changement du service achat, déploiement d'un nouvel outil/ERP...). De quels moyens et de quelles méthodes se doter pour mieux maîtriser son pilotage ?

On peut distinguer, dans un premier temps les risques prévisibles des situations imprévisibles. Suivant l'exigence de donneurs d'ordre ou non beaucoup d'entreprises se sont dotées de plan de continuité d'activité ou de plan de reprise d'activité en partant d'une bonne analyse des risques identifiés. Quand l'analyse est suivie d'un plan détaillé et que l'entreprise a mis en oeuvre les moyens nécessaires, la situation sera réputée être sous contrôle, car ce cas de figure répond à un ensemble de procédures écrites et travaillées. Quand il s'agit également de piloter des flux d'approvisionnement à 50 semaines alors que la visibilité de son carnet de commande est à 20 semaines au plus, en fonction de son processus industriel, l'entreprise industrielle a la possibilité de mettre en oeuvre des méthodes industrielles efficientes, comme par exemple commander des composants et / ou des sous-systèmes les plus génériques afin de retarder au maximum la phase de différenciation. Le processus industriel pourra ainsi s'adapter au mieux aux fluctuations du marché.

En revanche, que faire en cas d'imprévus ? Les crises d'origine financière, environnementale, géo politique se sont multiplié ces derniers temps. Par exemple la filière automobile a été fortement impactée par l'accident de Fukushima car la région abrite un important tissu industriel de fournisseurs rang 1 et rang 2. Ces crises mettent finalement en évidence les faiblesses ou les lacunes de sa politique de sourcing...et conduit par la contrainte à se diversifier rapidement mais il vaut toujours mieux anticiper plutôt que subir...que se passerait-il si Taïwan, qui produit 50% du marché mondial des composants électroniques, devait subir un accident environnemental majeur ?

Ces exemples montrent l'importance du rôle des achats dans le suivi, la diversification et le développement des fournisseurs. Sortir de son bureau, bien connaître ses fournisseurs, capter les signaux faibles avant qu'il ne soit trop tard est de la responsabilité des achats. Au final, le service achat peut agir pour faire en sorte de sortir d'une crise par le haut. Une crise peut engendrer l'identification et le développement d'un nouveau fournisseur, qui sera au mieux une alternative sérieuse aux fournisseurs en place, au pire un challenger qui permettra de créer une concurrence saine.

Mettre en place une politique efficace de gestion des risques

Un des effets directs de la crise de 2008 a été de limiter fortement les déplacements (travel ban) pour générer des économies à court terme. En conséquence, moins de visite terrain fournisseur se traduit aussi par une perte de connaissance et donc une moins bonne capacité à anticiper les crises et les risques issus de tiers.

Le service achat a donc un rôle majeur dans la construction et l'animation d'un plan de management des risques. Pour Vincent Bourriquen, directeur sourcing au sein du groupe Alstom Transport, "il faut, dans un premier temps déjà bien définir ses risques prioritaires (risque de change, cours des matières premières, risque douanier, aléa climatique, éthique et conformité, rupture d'approvisionnement sur des composants critiques...) afin de d'orienter ses efforts budgétaires sur les bonnes cibles."

Finalement, mettre en oeuvre les moyens d'une politique ambitieuse, visant à mettre sous contrôle ses risques majeurs, et en parallèle construire un budget achat challenging et ambitieux, est une préoccupation majeure. La crédibilité et la légitimité du service achat en dépend.

Participants au 14e petit-déjeuner procurement par Meotec (de gauche à droite sur la photo): Vincent Gilli; Philibert Rimaud, directeur achat et supply chain Xella Thermopierre France; Yann Dupuy, directeur achat et supply chain groupe Haulotte; Vincent Bourriquen, directeur sourcing Alstom Transport; Thierry Quentin et David Brechet, directeur associé Meotec Lyon.