Achats : sur quels leviers repose une politique d'optimisation ?

Alors que 67 % des entreprises pensent que la transformation des filières fournisseurs constitue un vecteur de croissance, le directeur des achats pèse de plus en plus dans la définition et l'orientation de la stratégie. C'est ce que révèlent les résultats du 8^e Observatoire des Achats⁽¹⁾ publié, en juin dernier, par le cabinet de conseil BearingPoint, en partenariat avec l'Essec et Novamétrie. Les entreprises s'attellent à repenser fondamentalement la manière dont elles interagissent avec leurs fournisseurs, afin de mettre davantage l'accent sur la valeur que ces derniers peuvent apporter.

Cet objectif offre aux directeurs des achats une opportunité de prendre les commandes d'une mission dont les résultats, s'ils sont positifs, pourraient bien les aider à asseoir leur autorité au sein du top management. " Ils ont une opportunité exceptionnelle d'apporter de la valeur à leur entreprise. La raison est simple : les dirigeants saisissent de mieux en mieux l'importance de leurs filières fournisseurs, si bien que les acheteurs se rapprochent du coeur de la prise de décision stratégique ", commente Philippe Chaniot, associé dans l'équipe supply chain management de BearingPoint.

Évidemment, la réduction des coûts reste le facteur numéro un de la transformation des filières fournisseurs (selon 56 % des sondés), à plus forte raison lorsque le contexte économique est tendu, mais les entreprises sont désormais conscientes de la création de valeur générée par les fournisseurs. L'Observatoire des Achats nous apprend également que la recherche de savoir-faire (16 %) et la gestion des risques (15 %) entrent dans le champ des préoccupations des directions. " Ce sont deux facteurs sur lesquels les fournisseurs peuvent apporter, là encore, leur contribution de manière significative ", souligne Jérôme Courgeon, l'un des auteurs de l'étude.

Vers des stratégies ''glocales''

L'heure est à la mise en oeuvre de dispositifs mieux équilibrés d'un point de vue géographique. L'étude de BearingPoint montre ainsi une exacte répartition des stratégies d'achat entre local et global (46 % chacune). En outre, 63 % des entreprises considèrent que plus de 50 % de leurs fournisseurs sont locaux. Ces résultats confirment la tendance selon laquelle les pays low cost (LCC) ne constituent plus nécessairement une priorité. " Ce mouvement de relocalisation s'explique par l'incertitude qui pèsent sur les volumes et qui conduit les acheteurs à privilégier des fournisseurs plus proches auxquels ils commandent des quantités moindres ", indique Mitch Free, p-dg de la place de marché MFG.com, qui suit les tendances économiques en matière d'achats industriels.

Enfin, si la transformation de la filière fournisseurs est bel et bien considérée comme un vecteur de croissance, elle se heurte par ailleurs aux réalités économiques, en raison de la restriction des budgets. En effet, 32 % des directions des achats indiquent que les contraintes budgétaires sont le principal obstacle à cette transformation. Ceci explique probablement que seulement 15 % d'entre elles estiment être des contributrices à part entière de la transformation des filières au sein de leur entreprise.

(1) L'Observatoire des Achats 2014 est publié par BearingPoint, Essec et Novamétrie. Il est le résultat d'une enquête menée auprès de 500 directeurs des achats interrogés en Europe et en Asie, dont 150 en France, représentatifs de toutes les tailles d'entreprises.

Un marché confidentiel

La gestion des achats résulte d'un processus au périmètre bien délimité qui couvre un large spectre allant de l'écoute du besoin des clients internes à l'analyse des offres des fournisseurs, en passant par la négociation et la gestion des risques. Entamer un virage stratégique nécessite donc, dans certains cas, une réorganisation. Pour cela, l'accompagnement par un cabinet conseil permet de bénéficier d'un regard extérieur et d'une méthode éprouvée. Selon le baromètre des Achats de conseil 2013, il semble que les acheteurs aient une bonne opinion de la relation qu'ils entretiennent avec les consultants.

En revanche, ces derniers estiment, pour leur part, qu'elle se dégrade. Une divergence de point de vue que les auteurs du baromètre analysent comme la conséquence des restrictions budgétaires, qui n'épargnent pas les achats de conseil. Au-delà des effets de la conjoncture, ils y voient aussi la persistance d'un rapport de défiance. Or, pour les directions des achats, ces cabinets de conseil sont une force de travail qui apportent des compétences et des bonnes pratiques.

Plus d'une centaine d'acteurs, de diverses tailles, se partagent le marché, et 60 % d'entre eux environ, soit 80 cabinets, sont membres du Syntec Conseil en management. Lorsque l'objectif de la réorientation stratégique ne concerne que la réduction des coûts, la direction des achats peut faire appel à un cabinet de cost killers. Le Syndicat des conseils opérationnels en optimisation des coûts (Syncos) regroupe une quinzaine de spécialistes en la matière, parmi lesquels Alma Consulting, Groupe Altax ou Esalys.

Une méthodologie rigoureuse

Selon le cabinet Crop and co, un projet d'optimisation des achats se découpe en trois phases.

- Le diagnostic : pour réaliser cet audit, les consultants rencontrent les équipes impliquées dans le processus d'achat (acheteurs, clients internes, direction générale), collectent puis analysent l'ensemble des données (dépenses par fournisseurs, produits).

- L'élaboration du plan : l'étude des données permet de déterminer les enjeux (la réduction des coûts, par exemple) puis de définir l'organisation à mettre en place et les actions à déployer, l'ensemble étant synthétisé dans un business plan.

- Le déploiement : il s'agit de la mise en oeuvre opérationnelle des actions planifiées. Des ateliers peuvent être créés afin de permettre aux experts d'implémenter les processus, les outils et les procédures, voire de proposer une charte des bonnes pratiques en matière d'achat.

La première étape, sur la voie de l'optimisation, est la rédaction d'un cahier des charges. Précis, ce document recense toutes les informations qui concernent le contexte d'achat, les caractéristiques du produit ou du service, les conditions commerciales (coût, mode de facturation) et les critères auxquels les fournisseurs doivent répondre pour concourir (engagement RSE, par exemple). Il est élaboré par l'acheteur, en collaboration avec les futurs usagers, afin de bien cerner les besoins et d'identifier l'offre qui pourra le mieux y répondre.

Selon Jean-Arthur Pinçon, expert en achats et développement de l'innovation au sein du cabinet Origa Consulting & Advisory, quatre erreurs sont à éviter. La première est de " confondre besoin et solution ", car il s'agit de ne pas brider la créativité. L'expert cite un exemple qui a fait grand bruit, celui de la SNCF qui " a perdu plusieurs milliards d'euros pour avoir défini techniquement les rames qu'elle souhaitait acheter plutôt que son besoin ". La seconde erreur est de " spécifier un niveau maximum de performances ", avec l'idée que qui peut le plus peut le moins. Ici, le risque est de se voir proposer des solutions surdimensionnées. La troisième est de " déterminer des critères d'évaluation des offres en les déconnectant de l'analyse du besoin ", et donc de ne pas s'en tenir exclusivement aux critères traditionnels (prix, délais, etc.). Enfin, la dernière erreur est de " pondérer les critères d'analyse des offres sans aucune démarche rationnelle ". Ce pourrait être le cas lors de l'achat d'un copieur sur le seul critère d'un prix attractif, sans considérer le coût des consommables.

La deuxième étape concerne le sourcing. Il s'agit d'identifier des fournisseurs, dans l'éventualité où ceux qui sont déjà référencés sont dans l'incapacité de répondre à la demande. Le sourcing répond à une méthodologie spécifique : l'identification des acteurs du marché par le biais d'une localisation géographique, l'analyse des produits, la collecte d'informations auprès des fournisseurs potentiels et l'élaboration d'une cartographie des entreprises ciblées.

L'un des enjeux du sourcing est de bien évaluer les risques financiers, de valider la fiabilité des process de livraison, la logistique, etc. Là encore, les cabinets de conseil peuvent avoir un rôle à jouer auprès de l'acheteur. Buy Made Easy (BME) s'est positionné, en avril 2014, en proposant aux entreprises françaises un service gratuit de sourcing en Chine dès 5 000 € d'achat. Grâce au renforcement de l'équipe du bureau de Shanghai, BME peut mutualiser ses démarches et offrir cette prestation. Ce cabinet dispose d'un réseau de fournisseurs et de partenaires fiables permettant aux entreprises hexagonales de bénéficier de prix compétitifs et d'un service de qualité. Les acheteurs, directement sur place, présélectionnent les usines en organisant des visites, afin d'évaluer leur environnement et leur processus de fabrication. Cette proximité améliore les relations avec les fournisseurs et favorise l'obtention des meilleurs prix du marché, tout en préservant la qualité du service. Disposer d'un collaborateur local sur place offre aussi la possibilité de mieux contrôler la chaîne logistique jusqu'à la livraison finale (transport et dédouanement). La rémunération de BME est supportée par le fournisseur chinois qui souhaite s'implanter en France auprès d'entreprises dynamiques.

Enfin, la troisième étape concerne la rédaction de l'appel d'offres. Classiquement, celui-ci comprend plusieurs volets : la présentation de la consultation, ses objectifs et la date limite de réception des offres, un accusé de réception et un ''cahier des clauses techniques'' détaillant le déroulement du processus de mise en concurrence, le cahier des charges, les conditions commerciales et un questionnaire à remplir par les candidats. L'analyse de ces éléments conduit à une première sélection, sur la base des critères éliminatoires préalablement déterminés. Une seconde lecture permet de départager les candidats toujours en lice suivant d'autres facteurs tels que la qualité du produit, l'analyse du coût global et des conditions commerciales, les délais et la solidité financière des soumissionnaires. Ceux qui sont retenus en short-list entrent alors dans la phase de négociation.

Sur quels critères négocier ?

Pour négocier, il est nécessaire de respecter une méthodologie, que l'on pourrait découper en trois étapes-clés. La première consiste à collecter un maximum d'informations sur le candidat. Pour cela, il est possible de consulter l'historique des achats et les évaluations antérieures, si l'entreprise est déjà référencée. Si ce n'est pas le cas, il convient d'enquêter, auprès de sources différentes, afin de rassembler des éléments sûrs et vérifiés, quant aux capacités de production, aux ressources humaines, à l'application des lois en vigueur, à la démarche RSE, etc. Ensuite, il est nécessaire de lister des objectifs pour chacun des critères déterminant le choix du fournisseur. La troisième étape est la négociation en face-à-face. À chacun sa méthode : procéder point par point permet de traiter en entonnoir les sujets les moins complexes pour terminer par les points d'achoppement, ou adopter une approche plus globale dans le cadre d'un échange moins formalisé.