Fiche 07 : Le suivi de décision

• Créer de la motivation : parler des bénéfices et des avantages.
• Écouter les retours : ce sont des résistances et elles sont de deux types : craintes et empêchements. Gérer les craintes en régulant l'environnement de la solution et analyser les empêchements.
• Intégrer les empêchements à la solution pour la rendre plus adaptée.

• Définir le cahier des charges et les ressources.
• Affecter les tâches aux acteurs.
• Contrôler l'avancement de l'application de la décision.
• Solutionner les problématiques liées à la mise en place de la décision.

• Améliorer son processus en résolvant les difficultés rencontrées.
• Demander aux acteurs leur feedback.
• Analyser comment le processus s'est intégré à l'ensemble de la structure, identifier les opportunités, modéliser et formaliser, appliquer sur les prochaines décisions.

Méthodologie et conseils

Le chef de projet de la mise en place de la décision peut créer une fiche de suivi et de planification contenant certains termes comme :

• le nom du décideur à l'origine de la décision, c'est-à-dire la personne qui a l'autorité de la décision et qui accompagnera sa mise en place ;
• des liens vers des documents externes (CR de réunion, matrice des critères, etc.) ;
• le descriptif détaillé de la décision et les dates d'échéance du projet et des sous-étapes ;
• le nom du responsable du suivi et les personnes en charge de la mise en place ;
• les étapes et sous-étapes de la mise en place de la décision et leurs échéances (planning, diagramme des tâches, etc.) ;
• les éléments de contrôle de l'état d'avancement (indicateurs de réussite).

Comment être plus efficace ?

La théorie des contraintes de Goldratt

Une décision en entreprise est comme une porte : la franchir ouvre de nouveaux espaces, crée de nouveaux possibles. Cependant, le succès de cette décision dépend essentiellement des actions qui vont être ensuite déclenchées : sont-elles cohérentes entre elles et alignées avec la décision ? Sont-elles réalisables ? Vont-elles réussir ? Assez fréquemment, nous voyons des managers qui, suite à une décision, surchargent l'organisation de tâches ou de projets afin de rendre cette décision concrète. Or une nouvelle décision survient relativement vite, avant que les premières actions ne soient achevées, avec de nouvelles demandes d'actions qui viennent saturer l'organisation (voir le modèle de William Bridges).

Éviter la saturation

Une bonne pratique est d'utiliser la loi de Pareto (dite des 80/20) et d'identifier l'action qui va consommer 20 % de temps et d'énergie pour générer 80 % du résultat attendu. Selon la théorie des contraintes de Goldratt, il arrive fréquemment qu'une organisation tende à se saturer au risque. C'est même souvent un signe d'exploitation optimale des ressources. Apparaissent alors fréquemment des goulots. En gestion classique, on augmente les ressources disponibles pour supprimer ce goulot.

Le point de vue différenciant de Goldratt est de considérer qu'il vaut mieux viser la fluidité, c'est-à-dire la réalisation du processus en allant le plus vite possible du début à la fin. Pour cela, il préconise de garder des ressources disponibles et de limiter l'exploitation de nouvelles opportunités.

Rester flexible

Dans le cas de l'application et du suivi d'une décision nouvelle, on peut s'attacher à donner de la flexibilité à l'organisation pour qu'elle ait les ressources pour s'adapter à la nouveauté et aux conséquences non anticipées. Donc de ne pas mettre l'organisation en tension maximale au moment de l'application d'une nouvelle décision. Ensuite, le principe est de focaliser l'effort de tous sur cette action principale. Ainsi, cette action aura plus de chance d'être rapidement réussie et de concrétiser la décision.

Préserver l'équilibre

Si de nouvelles décisions sont prises et que ce principe est appliqué pour chacune d'entre elles, l'organisation n'est pas submergée d'actions et de projets, mais seulement alignée, au travers de quelques actions ou projets clairement identifiés, avec les décisions clés, et au final avec la stratégie de l'entreprise. La communication interne est alors facilitée, le sens des actions et projets étant clairement partagé.

CAS D'ENTREPRISE : La mise en place d'une décision stratégique

Contexte

Pour des raisons stratégiques, les dirigeants d'une entreprise avaient décidé la fusion de deux unités dont les membres étaient destinés à collaborer plus étroitement. En conséquence, il devint nécessaire d'imaginer l'organisation de l'entité future résultante.

Plutôt que d'imposer top-down une organisation qui n'aurait pas forcément pris en compte la réalité du terrain, ce qui aurait probablement encore amplifié le stress des collaborateurs, les dirigeants choisirent une approche participative.

Afin de permettre aux collaborateurs de mieux vivre ce changement, et surtout d'avoir une organisation post-fusion réaliste, ils demandèrent à certains collaborateurs de piloter des groupes de travail thématiques et ouverts à tous les collaborateurs. Les thèmes couvraient les différents métiers et supports de l'entreprise.

L'objectif donné aux groupes de travail était de définir - avant la date de fusion effective - les rôles respectifs de chacun, l'organisation et l'évolution des procédures dans l'entité future, ainsi que les compétences clés dont les collaborateurs auraient éventuellement besoin pour faire face à l'évolution de leur poste. Ils déléguèrent ainsi le suivi de leur décision, réduisant simultanément la résistance éventuelle au changement.