Fiche 09 : Le leadership des évolutions

Méthodologie et conseils

• Il existe deux façons d'aborder un repositionnement soit par anticipation soit par réaction. Dans la première, la transition est considérée comme une évolution dans laquelle on garde un certain contrôle et qui permet une progression. La seconde est plutôt perçue comme un changement ou une régression dans laquelle la personne a l'impression de subir et de ne pas avoir la main sur son repositionnement. Améliorer un système est toujours plus facile que de le remettre totalement en question.
• Ce n'est pas parce qu'un individu émet des craintes qu'il refuse le changement. Il exprime juste ses difficultés à entreprendre le chemin qui le mène d'un équilibre à un autre. L'accompagner consiste à ne pas juger ses blocages et à les confronter à la réalité.

Comment être plus efficace ?

Les 8 grands facteurs qui engendrent les craintes

Nos craintes et nos peurs sont induites par 8 grands facteurs de résistance, selon la méthode Process Performance. Ces éléments sont dépendants de notre personnalité ; bien que chaque individu les possède tous en lui, certains sont à ses yeux plus importants. Identifier la cause du blocage et réduire son influence permet de faire preuve de leadership décisionnel.

• L'engagement, lorsque quelques individus refusent de se soumettre à certaines situations sans avoir la possibilité de s'en défaire. Ce facteur de crainte sera ressenti d'autant plus fortement s'il dure longtemps.
• L'oppression intervient lorsqu'une personne agit sur une autre sans son consentement, la forçant à entreprendre une action non conforme à ses valeurs. L'oppression est souvent ressentie comme une perte de pouvoir.
• L'abandon est le sentiment que développe une personne qui, de par son besoin d'appartenance, anticipe le fait de se retrouver exclu de son cercle relationnel. Ce sentiment est dû en grande partie au caractère social de notre espèce.
• L'inadéquation apparaît lorsque l'individu se perçoit comme ne pouvant répondre avec justesse à une demande émanant de son contexte. Souvent l'inadéquation survient lorsque la personne ne peut faire de choix sans créer de l'insatisfaction.
• L'impuissance est ressentie lorsqu'on s'estime ne pas être à la hauteur, que l'objectif donné semble inatteignable.
• Le devoir c'est se forcer à faire une action alors que cette décision n'est pas issue de la volonté de la personne. Une formulation à éviter pour cette catégorie est : " Vous devez... ".
• La perte représente une aversion naturelle à une altération des acquis. Elle s'exprime souvent par une négativité et de la privation.
• La pénurie est une anticipation d'un manque que ce soit en ressources, en temps ou en expertises. Elle induit presque automatiquement une surestimation des risques.

CAS : Inclure tous les acteurs pour accomplir les transformations

Dans Les mers de l'incertitude, Robert Branche expose la pensée stratégique comme la somme de quatre éléments distincts :

1. Le plus haut niveau, définir sa méta-stratégie qui donnera la valeur de l'entreprise, la mer à atteindre.

2. Définir les chemins à suivre pour atteindre cette mer.

3. Définir les ressources pour parcourir ces chemins.

4. Concevoir les actes qui permettront les déplacements.

De ces quatre niveaux, aucun acteur de la décision ne peut être exclu.

Chaque participant peut apporter sa pierre à l'édifice et quoi de plus motivant pour lui, que de réaliser une action pour laquelle il a participé à la décision. Intégrer l'ensemble des contributeurs à la décision peut paraître fastidieux. Il est vrai que le processus de prise de décision va être allongé. Argumenter (informer), convaincre (prouver l'intérêt) mais aussi écouter (respecter) et intégrer (prendre en considération) les contributeurs, tels seront les objectifs du pilote décisionnel.

Pour récompenser tous ces efforts, c'est la réalisation concrète de la décision qui gagnera en efficacité. L'intelligence managériale favorise ce leadership décisionnel en s'appuyant sur le pilotage des intelligences analytiques, émotionnelles et collectives.