Les mesures à prendre à court et moyen terme pour préserver (et relancer) sa supply chain

Aujourd'hui face au développement incontrôlé de l'épidémie du Covid 19, l'enjeu pour les entreprises est d'en limiter les impacts. Les mieux préparées ont activé leur dispositif de gestion de crise et de continuité d'activité... Les autres doivent les inventer en marchant. Il leur faudra ensuite anticiper la reprise, car comme le signale Laurent Giordani, associé au cabinet Kyu, ce seront ceux qui l'auront le mieux préparé, qui prendront des parts de marché.

Dans le baromètre "La Supply Chain face au Covid-19 Impacts et actions de résilience", du cabinet Kyu - Arts&Métiers donne les premières pistes pour limiter la crise et préparer cette reprise: "A l'instar des gouvernements et autorités locales, les entreprises doivent avant tout se concentrer sur la protection de leurs employés et la gestion de crise. Ensuite, pour préserver ses résultats, ou plus vraisemblablement limiter ses pertes, une cellule de crise spécialement dédiée à la continuité de la Supply Chain est nécessaire. Différentes actions sont à intégrer dans sa mission":

Les mesures à prendre à court terme pour préserver sa supply chain

1- Le pré-requis : mettre à jour son plan industriel et commercial et prioriser les besoins, y compris nouveaux produits

La plupart des entreprises doivent faire face à des impacts à la fois sur leur marché de consommation et sur leurs capacités de production. Pour construire le plan d'action pertinent, il est donc nécessaire de revoir son plan de route en fonction des impacts identifiés et de quelques scénarios d'évolution de la crise : propagation de l'impact industriel, report de la demande. Cela doit permettre de prioriser les noeuds critiques et de ne pas se concentrer sur des produits dont la demande est amenée à chuter. Cela doit également intégrer le plan marketing de développement et de commercialisation des nouveaux produits, qui peut constituer un noeud critique à fort impact. Si le lancement d'un véhicule peut être retardé, ce n'est pas le cas pour les implantations de prêt-à-porter.

2 - La première difficulté : reconstituer une vision robuste des impacts jusqu'au bout de la chaîne

Si l'ensemble des entreprises peuvent directement évaluer les impacts sur leurs moyens de production voire ceux de leurs sous-traitants de rang 1, peu d'entreprises ont une visibilité au- delà. Selon le baromètre des risques Supply Chain KYU Associés - Arts & Métiers, 65% des entreprises ne possèdent pas de cartographie de leur Supply Chain et 70% ne connaissent pas leurs sous-traitants de rang 2. Dans ce contexte, il est difficile d'identifier le composant approvisionné par un sous-traitant de rang 3 chez un unique fournisseur basé en Chine qui va devenir un goulot d'étranglement pour toute la chaîne. C'est l'exemple des composants de câblage électronique qui ont contraint Hyundai à l'arrêt de son plus gros site d'assemblage. C'est particulièrement vrai pour les industries avec des produits à forte technicité et des chaînes de valeur multi-niveaux. C'est donc le premier exercice à réaliser en concentrant les efforts sur les noeuds critiques précédemment identifiés.

3 - Le coup d'avance : se connecter avec l'ensemble des partenaires dans une logique d'entreprise étendue

Que ce soit pour reconstituer la vision des capacités, des stocks et des ruptures potentielles ou pour conduire les actions de sécurisation, chaque donneur d'ordre doit se connecter étroitement avec ses partenaires privilégiés, qui doivent eux-mêmes avoir la même approche. Des cellules de crise sont à constituer pour avoir une vision temps réel des points critiques et un suivi efficace des plans d'actions. C'est évident pour les entreprises dans un modèle " Fabless " comme c'est souvent le cas dans l'électronique. C'est un gain de temps et d'efficacité pour les entreprises industrielles qui seraient tentées de d'abord faire le point en interne avant de se tourner vers leurs partenaires.

4 - Le plus d'agilité : mettre en place une planification dynamique pour piloter en boucle rapide l'adéquation entre charge et capacité

Avec l'incertitude inhérente à cette crise et le manque de visibilité, le S&Op (Sales & Operations Planning) est amené à évoluer de manière beaucoup plus rapide qu'habituellement. Les cycles de planification, voire les outils, doivent être revus en conséquence. Ils doivent permettre d'intégrer au plus tôt les nouvelles données d'entrée afin de reconstituer la vision la plus pertinente possible des actions à conduire. Le mix entre redémarrage des sites de production, les reports de vente et les tensions sur les marchés amèneront des à-coups considérables dans la Supply Chain. La maîtrise de l'effet " Bullwhip " - l'effet coup de fouet qui créée artificiellement des perturbations dans la Supply Chain - est à prendre en compte avec la plus grande attention.

5 - Le concret : sécuriser les approvisionnements, ré-équilibrer les capacités et trouver des alternatives

Il s'agit là du plan d'actions concret. Il sera très variable selon le secteur et la Supply Chain de l'entreprise. Un donneur d'ordre dans l'habillement aura la possibilité de trouver une source alternative dans un bassin épargné avec laquelle il pourra relancer une industrialisation. Un donneur d'ordre pharmaceutique pourra piloter le juste équilibrage de ses stocks et de ses capacités avec une grande difficulté à en homologuer de nouvelles. Des acteurs de l'électronique pourront chercher à augmenter leur capacité chez des partenaires existants et pré-empter des stocks disponibles de composants standards ou des capacités de transport. Ce peut être également une réduction de la voilure sur certains business en agissant sur les leviers disponibles de réductions de coûts si la rupture de la chaîne ne peut être évitée.

6 - Le facteur humain et financier : accompagner l'ensemble des acteurs sur les plans de sécurisation et de reprise d'activité

Dans tous les cas, la résilience de la Supply Chain passera par de multiples plans d'actions qui nécessitent un fort niveau de coordination. Il sera donc nécessaire d'évaluer les besoins en ressources pour être sûr de mettre la bonne énergie au bon endroit et ne pas risquer qu'un maillon bloque l'ensemble de la chaîne. Des provisions sont à effectuer pour les frais exceptionnels à engager. Un soutien financier pourra être nécessaire pour accompagner des partenaires dans le développement de leur capacité. La surcharge des équipes est à anticiper pour sécuriser la vitesse et la pertinence des actions à engager.