Flex office : la méthode Schneider Electric pour accompagner le changement

Accompagner le changement, c'est le métier de Marie Jouvray, manager du changement chez Schneider Electric. Le géant industriel a revu l'organisation de travail de l'un de ses bâtiments grenoblois, le Technopole, et mis en place le flex office (pas de bureaux attribués). Le projet de conduite du changement initié en interne a démarré un an et demi avant la livraison du nouveau bâtiment, en février 2017. "Nous nous sommes calqués sur la courbe du deuil, car il faut du temps pour intégrer les changements majeurs dans le monde du travail. Si c'était à refaire, nous y consacrerions autant de temps", affirme Marie Jouvray. Les six premiers mois, son équipe a rencontré 2500 collaborateurs pour leur expliquer les nouveaux aménagements (8 bureaux pour 10 personnes). "Beaucoup ne ressentaient ni l'envie ni le besoin de venir à ces présentations. Il nous a fallu du temps avant d'être constructifs", reconnaît-elle. 18 thèmes ont finalement été choisis, autour du mobilier, de l'informatique, du management... Dans le futur bâtiment, un plateau serait constitué de 80% de bureaux et le reste de salles de réunion et de bulles pour s'isoler, ce qui revenait au global à une assise et demie par personne. "Chacun était donc assuré de trouver une place où s'asseoir tous les jours", rappelle Marie Jouvray. La difficulté restait de convaincre les collaborateurs de s'installer dans les espaces informels du bâtiment, à savoir les coursives, le restaurant... C'est là que le management est entré en jeu.

Revoir les fondamentaux du management

Cet aménagement en flex office a aussi été une révolution pour les managers. Au départ, il devait subsister 5% de bureaux individuels pour les top managers, qui ont finalement choisi de ne pas les conserver. "Nous avons travaillé avec des groupes dédiés au management, pour apprendre aux managers comment se comporter au milieu des équipes, à accorder leur confiance aux collaborateurs et travailler sur la notion d'objectifs à atteindre", souligne Marie Jouvray. Le télétravail s'est imposé comme une solution naturelle. Une charte de télétravail était déjà en place mais jugée trop contraignante. "Nous avons travaillé à donner plus de flexibilité aux collaborateurs, qui peuvent désormais télétravailler ailleurs que chez eux. Ce projet était aussi humain, en s'adaptant aux contraintes personnelles. En échange, ceux qui travaillent en mode projet notamment doivent s'engager à venir" insiste-t-elle.

Des collaborateurs intégrés aux groupes de travail

18 groupes de travail ont été formés sur la base du volontariat. 160 collaborateurs se sont proposés. "Les salariés pouvaient être pour ou contre le projet, avec une expérience en la matière ou non, précise Marie Jouvray. Travailler avec de vrais utilisateurs nous a permis d'entrer au coeur des demandes des uns et des autres". En effet, les groupes de travail ont dû se pencher sur la transformation externe du bâtiment et le cas du parking. Des règles d'urbanisme ont contraint Schneider Electric à diminuer ses places de parking. L'objectif était de rendre ce changement viable pour tous. Résultat, l'entreprise a accepté de participer aux abonnements de transports à 75% et des véhicules électriques ont été installés pour les déplacements inter-sites dans la région de Grenoble. Pour ceux qui ne peuvent pas se passer de la voiture, la solution proposée a été de constituer des trios de collaborateurs aux profils différents (sédentaire, commercial, utilisateur des transports) de collaborateurs. Aujourd'hui, ces trios doivent se mettre d'accord sur qui utilise la place quel jour de la semaine.

Un suivi plusieurs mois après le déménagement

Des groupes de référents sur les espaces en flex office ont été formés pour discuter de ce qui se passe bien ou ce qui doit être amélioré. Chaque plateau a un référent, tous se rencontrent toutes les 6 à 8 semaines avec le directeur du site pour échanger sur des questions pratiques. "La notion de communauté et d'échange est fondamentale dans un projet aussi lourd de conséquences", avertit Marie Jouvray.

Grâce à cette préparation d'un an et demi, le jour de l'arrivée dans les nouveaux locaux, managers et collaborateurs se sont approprié les différents espaces. "L'équipe projet, ainsi que les managers promoteurs du projet, ont montré l'exemple en s'installant dans des endroits atypiques, pour montrer que travailler et boire un café n'était pas incompatible" relate la manager du changement. Une enquête de satisfaction a été menée jusqu'à fin juin avec un taux de participation de 60%. Parmi les premiers résultats, 90% des collaborateurs recommandent le site à leurs collègues. Sur la plupart des indicateurs, le taux de satisfaction est supérieur à 80%: impression d'avancer plus vite, gain de temps pour se rencontrer, bien-être dû à la possibilité de changer d'espace de travail... "L'adhésion n'était pas gagnée au début, cela nous a demandé du temps et beaucoup d'écoute", conclut Marie Jouvray.

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