Adoptez la rémunération variable !

Les directions achats ont parfois du mal à recruter et à conserver leurs collaborateurs. Différents leviers peuvent être utilisés pour attirer et garder les talents : augmentation du salaire, avantages en nature, parcours de formation, etc. Avez-vous pensé à la rémunération variable ? En effet, beaucoup utilisée pour les commerciaux, cette dernière est peu proposée aux acheteurs. "La part de variable est rare au sein des directions achats. Et quand il y en a, elle est tellement faible qu'elle en devient anecdotique. Pourtant, beaucoup d'acheteurs aimeraient avoir du variable", estime Stéphanie Plays, manager de la division achats chez Hays Lille. D'autant plus que les avantages de proposer du variable aux équipes achats sont multiples. À condition de suivre quelques bonnes pratiques pour sa mise en place et la définition des critères.

Davantage de performance

Pourquoi proposer du variable à ses équipes quand on est directeur achats ? "La motivation est le premier critère", avance Stéphanie Plays. Bernard Marty, fondateur de Bernard Marty Conseils - Rémunération & Engagement, observe en effet que les plus jeunes recrues sont désireuses que leur performance soit prise en considération dans leur rémunération. "Dans quelque fonction que ce soit, on ne peut désormais attirer des candidats de valeur si on ne leur offre pas la possibilité d'augmenter leur rémunération par une partie variable liée à leur performance ; proposer une rémunération purement fixe peut conduire à attirer des candidats pour lesquels la "culture de la performance" est insuffisamment développée", pointe-t-il. Les meilleurs éléments s'attrapent donc avec du variable ! Stéphanie Plays fait elle aussi un lien entre performance et rémunération variable, de par les objectifs fixés : "Les équipes ont une vision précise de là où on les attend, de la direction qu'elles doivent prendre", indique-t-elle. Elles savent donc immédiatement quelles tâches doivent être réalisées en priorité et ne s'éparpillent pas dans des actions inutiles. Cela est d'autant plus vrai que, en l'absence d'un système de rémunération variable, un autre système est en place au sein des entreprises qui consiste à verser des bonus aux salariés les plus méritants. "Ses règles de calcul ne sont pas formalisées et il est difficile d'établir un lien direct entre variable versé et performance constatée", précise Bernard Marty. Les salariés ne savent donc plus quelles missions sont importantes, quelle direction prendre... L'impact du variable sur les performances n'a donc pas lieu. Bernard Marty remarque également que de tels systèmes non formalisés affectent la crédibilité du management car perçus le plus souvent comme résultant du "fait du Prince".

Une bonne communication

Mettre en place un système de rémunération variable clair et formalisé est donc essentiel. Mais pour en tirer tous les avantages, quelques bonnes pratiques s'imposent. Tout d'abord, Bernard Marty conseille de mettre en place un système variable réellement différenciant, qui récompense largement les collaborateurs les plus performants au détriment de ceux qui le sont moins. "Une enveloppe salariale additionnelle limitée à 2 % permet de récompenser dans de bonnes conditions de motivation les plus performants... à condition d'éviter le "saupoudrage" sur les moins performants", met-il en garde. La part variable du salaire ne doit effectivement pas être considérée comme automatiquement acquise, sinon les effets de motivation et de performance sont nuls. Éviter, donc, de l'inclure dans le salaire brut lors d'un entretien d'embauche: elle doit être évoquée, car c'est réellement un plus, mais bien être distinguée du fixe. La communication autour de cette rémunération variable est donc primordiale. "Les objectifs doivent être clairs", souligne Stéphanie Plays. Bernard Marty pense aussi que les règles d'application ou non de la rémunération variable doivent être transparentes pour éviter tout malentendu et décrédibiliser le système. "Conduire une appréciation efficace nécessite un travail préalable de la part du collaborateur et de son manager. À cet effet, l'entretien doit être préparé de part et d'autre ; la confrontation des idées et des positions de chacun ne doit pas être conduite dans l'urgence et la précipitation : une plage suffisante doit être réservée à l'entretien d'appréciation. Par ailleurs, le processus doit prévoir une procédure d'arbitrage en cas de désaccord sur les objectifs et/ou sur l'appréciation", décrit Bernard Marty.

Jérémy Cottin-Lamy, consultant chez Crop & Co, conseille quant à lui de bien communiquer sur ces modalités et de consacrer une période lors de laquelle on explique pourquoi une rémunération variable va être mise en place, comment elle est calculée, etc. "Il s'agit d'en profiter pour prendre du recul, d'expliquer les enjeux et les objectifs, aussi bien au niveau individuel, que de la direction achats et de l'entreprise. Tout le monde doit y trouver son compte. Il faut insister sur les bénéfices de chacun", décrit-il. Bernard Marty conseille d'associer les salariés à la mise en place du système de rémunération variable par le recueil d'entretiens individuels en amont (ce qui permet aussi d'identifier les leviers et indicateurs sur lesquels la part variable pourra reposer), mais aussi des simulations. Il faut donc y aller en douceur. Jérémy Cottin-Lamy propose même de mettre en place une phase de test de un à deux ans. Lors de ces phases de test, Bernard Marty propose de commencer par les niveaux de responsabilité les plus élevés avant de déployer le système à l'ensemble des salariés. De quoi commencer à identifier les freins et les défauts du système, mais aussi d'insuffler par le haut une culture de la performance, essentielle à la réussite de la mise en place d'un système de rémunération variable.