«Les acheteurs publics ont besoin d'un cadre plus souple»

La professionnalisation des achats publics est un chantier ouvert. Où en sont les collectivités territoriales?

Marc Falize: La notion d'achat public est récente et, d'ailleurs, l'intitulé d'acheteur n'existe pas dans la fonction publique territoriale. De fait, peu de services achats sont encore structurés, sauf dans les grandes collectivités, qui recrutent même des acheteurs issus du privé. Cependant, ces cas restent isolés. Le plus souvent l'achat continue d'être appréhendé sous l'angle juridique. Les acheteurs publics veulent éviter que leurs marchés fassent l'objet d'un recours contentieux et qu'ils soient retoqués lors du contrôle de légalité. Cette approche est nécessaire mais réductrice. L'objectif numéro un de l'acheteur est d'obtenir le meilleur rapport qualité/prix. Mais pour cela, il faut ne faut pas hésiter à négocier quand les marchés le permettent. Or, les acheteurs publics sont rarement rompus aux techniques de négociation. Même quand ils en ont la possibilité, ils restent timides.

Comment expliquez-vous cette situation?

Ce retard a d'abord un fondement culturel. La négociation orale ne fait pas partie de la tradition de l'administration française où l'ensemble des procédures est effectué par écrit. Dans l'esprit des acheteurs publics, la négociation orale les expose au délit de favoritisme ou à la rupture du principe d'égalité. Tout le travail de professionnalisation va consister à former les acheteurs, mais également à les rassurer face au risque de recours contentieux afin qu'ils intègrent pleinement la dimension économique dans leur approche du métier.

Les acheteurs publics se plaignent des juges qui ne prennent pas en compte la dimension économique du marché, ou du code, parfois perçu comme directif . Quelle est votre position?

L'AACT veut être constructive. Ce qui a le plus gêné nos adhérents, ce sont les multiples évolutions législatives et réglementaires intervenues depuis quelques années. Nous avons rassemblé l'ensemble de nos doléances dans un livre blanc, qui formule des propositions de bon sens face à des situations kafkaïennes que doivent gérer les acheteurs. C'est le cas pour la commission d'appel d'offres (CAO), dont le système de délibération est trop lourd. La CAO choisit l'entreprise qui a remporté le marché, mais, pour autoriser le maire à signer ce marché, il faut passer par l'assemblée délibérante. Comment peut-on agir rapidement dans les communes où les conseils municipaux ne se tiennent que tous les deux mois? Nous ne souhaitons pas revenir sur le code mais simplement proposer des aménagements. En revanche, je suis plus critique sur l'attitude de la justice administrative qui annule parfois des marchés sur des seuls critères juridiques, sans prendre en compte la dimension économique. La véritable question que doit se poser le juge est: «La concurrence a-t-elle bien joué?». Mais actuellement, il suffit d'une case non cochée pour qu'il annule le marché.

«Les achats publics continuent d'être appréhendés en majorité sous l'angle juridique.»

Pour professionnaliser, ne faut-il pas aussi des moyens humains, des acheteurs spécialisés à plein temps?

Les entreprises ou l'agence des achats de l'Etat peuvent se permettre d'avoir des acheteurs spécialisés par domaine, tout comme les grandes collectivités. Mais c'est impossible dans les collectivités moyennes et petites car elles ne disposent pas des ressources pour financer ce type de poste. Une ville de 10000 habitants passe des marchés dans des domaines très divers. L'acheteur doit être polyvalent mais la tâche est considérable. Même si les procédures sont bien menées, même si l'acheteur peut négocier, ce dernier n'aura pas forcément eu le temps ou la disponibilité pour travailler en amont sur la définition du besoin, ce qui est un point essentiel.

Quelles solutions proposez-vous?

Le groupement de commandes en est une première. La difficulté consiste à convaincre les élus d'accepter cette mutualisation, car ils l'assimilent à une perte de prérogatives. Par exemple, dans les petites communes, chaque maire veut pouvoir choisir son fournisseur pour l'entretien de la voirie. Le meilleur moyen de convaincre les élus reste de leur présenter les économies réalisables. Les achats doivent s'imposer par la preuve.

Quels messages faire passer?

Prenons l'exemple d'une collectivité de taille moyenne. Dans son budget de fonctionnement, 75% des dépenses sont incompressibles: elles sont liées aux charges de personnel, aux dépenses de transfert, au remboursement de la dette, etc. Les 25% restants sont employés à l'achat de fournitures, de travaux ou de prestations de service. Pour une ville de 50000 habitants, réaliser une économie de 10% sur cette tranche-là correspond à 3,6% d'impôts. A qualité constante, on peut ainsi espérer réaliser des gains significatifs.

Quel est le titre que doit porter le service achats dans les organigrammes, selon vous?

Le titre importe peu. Seuls le contenu du poste et son positionnement m'intéressent. Dans la réalité, le service achats est rattaché soit à la direction des finances, soit à la direction juridique, ou dans certaines communes encore, à la direction des services techniques. Dans l'idéal, les achats publics doivent être rattachés au directeur général des services (DGS), qui est le véritable patron dans les collectivités. Il est le seul à avoir une approche transversale, la même que doit avoir l'acheteur. Cette notion de transversalité se retrouve dans les objectifs assignés à notre profession: la prise en compte du développement durable, l'insertion de personnels en difficultés. Elle s'applique pour chaque type d'achat, même le plus spécialisé.