Dix facteur-clé de succès pour réussir la transformation digitale des activités achats et supply-chain

Laurent Leschi, fondateur, et consultant en achats et supply chain, de Leb Management, nous propose une série d'articles sur le thème "Maximiser l'atteinte de performance financière et extra-financière grâce à la transformation digitale des activités achats et supply chain". Cette série est composée de quatre premiers articles décrivant la stratégie : sa raison d'être, son contenu, son processus et les facteur clé de succès : "Article 1 : La raison d'être d'une stratégie de digitalisation achats ou supply chain", suivi de "Article 2 : Le contenu de la stratégie de transformation digitale achats ou supply chain",, suivi de l' "Article 3 : Comment élaborer puis exécuter la stratégie de transformation digitale des activités achats ou supply chain", que nous vous avons déjà livrés.

Cet article sera suivi, la semaine prochaine, de l' "Article 4 : Les facteurs clé de succès". Des articles détaillant certains aspects les moins appliqués seront ensuite adjoints à cette série: " Article 5 : CPO de leader du changement (développement du facteur clé de succès)", "Article 6 : l'analyse des acteurs du marché" et "Article 7 : Comment sélectionner et négocier l'acquisition d'une solution achats ou supply chain et de son déploiement".

Voici donc ce quatrième opus:

Dix facteur-clé de succès pour réussir la transformation digitale des activités achats et supply chain

Après avoir partagé avec vous, la raison d'être d'une stratégie de digitalisation des activités achats ou supply chain, le contenu de cette stratégie et comment la bâtir et la déployer, je vous propose ici dix bonnes pratiques, toujours issues d'expériences et cas concrets.

Le ou la CPO/CSCO se positionne en leader visible de la transformation

Sauf à simplement remplacer ou ajouter un module, la digitalisation est un projet de transformation, c'est-à-dire, comme je l'ai décrit dans l'article précédent, qui inclut en plus de l'outil, la gestion des données, le modèle opératoire (gouvernance, organisation et processus), les équipes et la gestion de performance. Le CPO/CSCO a alors des raisons majeures de monter en première ligne en tant que leader "C-suite". Je reviendrai plus en détails dans mon prochain article sur ce rôle de leader visible de la transformation.

Avoir défini des priorités et des objectifs avant la digitalisation

Pour (bien) transformer je recommande d'avoir une base de départ, une référence, claire, en termes de priorités et d'objectifs, idéalement moyen-terme à 2-4 ans. Cela permet de qualifier et quantifier, même de manière approximative, l'impact futur de la digitalisation. Ces priorités doivent notamment intégrer la performance financière, réduction des coûts et le cash ; la supply chain responsable ; la relation et le risque fournisseurs ; les équipes voire l'évolution du modèle opératoire.

Aussi un projet d'entreprise

La digitalisation des activités achats ou supply chain a un impact sur des milliers de collaborateurs et souvent relèvent des missions des dirigeants. Le comité exécutif et les autres organes de décision valident la stratégie digitale, local ou groupe. La communauté achats ou supply chain bien sûr est la première impactée. Les autres directions généralement impliquées dans ces activités sont les usines (ou les chantiers), la logistique, la comptabilité, la qualité, le contrôle de gestion et le juridique. Les directions moins impliquées au quotidien et plutôt prescriptrices sont l'informatique, la RSE, la santé et la sécurité, le contrôle interne ou les RH. Enfin les clients et les fournisseurs seront utilisateurs. La digitalisation des activités achats ou supply chain est donc un projet d'entreprise autant qu'un projet métier et informatique.

Impliquer très en amont les parties prenantes pour transformer

J'ai souvent entendu que la conduite du changement est un plan de communication, format "newsletter", suivi d'un plan de formation des utilisateurs un peu avant la fin de l'implantation. Je trouve cette approche réduite, top-down, inefficace, voire irrespectueuse. Je vois quatre autres raisons d'impliquer nos collègues, clients et fournisseurs - dès le début de la réflexion : les respecter car ils seront impactés ; entendre et intégrer leurs attentes au mieux ; être humble et accepter que travailler en équipe permet d'être plus créatif et notamment trouver un compromis ambitieux ; enfin, bien informer des nouveaux objectifs possibles notamment les décideurs mais aussi des leviers de performance activables avec les nouvelles technologies.

Bien comprendre et communiquer sur le potentiel des nouvelles technologies dont l'IA

La dématérialisation des processus, l'intelligence artificielle (IA), l'apprentissage automatique (machine learning), la robotisation des processus (RPA), le Big Data, la Blockchain... ces noms sont connus de tous et toujours cités. Leur "capabilité" est-elle suffisamment comprise pour permettre d'évaluer avec ambition la performance future ? Le premier objectif du CPO/CSCO est donc de bien comprendre ce que ces technologies permettent de réaliser (à travers les solutions qui seront acquises). Il ne s'agit pas de savoir comment ces "boîtes noires" sont construites mais ce qu'elles permettent de réaliser. Le deuxième objectif est de communiquer les "capabilités" de ces nouvelles technologies, à tous les niveaux, y compris au comex, voire au conseil d'administration. Elles sont en effet sources de nouvelle performance financière et extra-financière et de transformation des organisations. Par ailleurs, et de manière moins évidente, le fait d'envisager leur utilisation future est de nature à remettre en cause la gouvernance traditionnelle des "projets informatiques" qui est amenée à s'adapter notamment dans la vitesse de décision.

Comprendre le marché des solutions pour mieux les sélectionner

Le marché est complexe à plusieurs titres. Il y a de nombreuses fonctionnalités proposées : la dématérialisation des processus, l'automatisation des tâches, l'analyse des données.... Les types d'acteurs sont très diversifiés et en nombre presque incalculable et croissant : il y a les éditeurs d'ERP, ceux de suites complètes horizontales, les spécialistes par modules, les éditeurs de gestion de données, les bases de données externes... Ce marché est donc à appréhender au mieux, sans viser l'exhaustivité, notamment au-delà des marques connues avant de sélectionner un ou des outils. Je reviendrai également plus en détails dans un de mes prochains article sur cet aspect-là.

Adopter un mode projet, agile... ou pas

Cette pratique est assez connue et plutôt, mais pas toujours, appliquée. Je ne m'étends pas ici sur son contenu, mais j'insiste sur raison d'être et l'efficacité d'adopter un mode projet. J'encourage aussi les CPO/CSCO et directeurs de projet à ne pas se laisser impressionner par l'ensemble des méthodes dites "Agile" et d'adopter la méthode qui convient le mieux aux équipes et la culture de l'entreprise.

Trouver un sponsor visiblement en support actif

Le défi ici est moins l'idée - très connue et souvent pratiquée, du moins sur le papier, au sens propre et au sens figuré - que sa réalisation et sa tenue dans le temps. Le rôle du sponsor est délicat : accorder un espace dans un agenda très chargé ; ouvrir les portes du comex mais laisser de la place au CPO/CSCO ; s'approprier le projet et être capable d'en parler dans les dimensions "technique" et de transformation ; aider à lever les grosses contraintes politiques pour le CPO/CSCO ; challenger le CPO/CSCO, en général sur l'aspect vitesse et compromis. Le dernier défi est que le binôme tienne par temps agité, inévitable dans une transformation.

Cash et non cash

Penser transformation des organisations, simplification des processus, développement des équipes, exploitation des données, contribution aux objectifs de RSE, gestion des risques, apparaître "in" ou "4.0" pour notamment attirer des talents, font bien partie des ambitions de la digitalisation. Viser aussi la réduction des coûts, l'optimisation des actifs et, au final, la génération de cash doit rester tout au long du projet un objectif. En fonction de la culture d'entreprise le CPO/CSCO devra trouver l'équilibre entre d'une part les "financiers" et responsables de P&L et les "experts".

S'adapter. Réévaluer et ajuster la stratégie régulièrement

L'ambition est, dans la continuité de ce que j'indiquais pour la valeur ajoutée d'une stratégie, de trouver l'équilibre entre vision du futur - ambitieuse, motivante - et un ajustement régulier de la cible et ou des horizons. L'approche par "vagues" de digitalisation et de transformation permet de répondre à cette ambition.

Je vous donne rendez-vous pour mon prochain article qui développera le rôle de leader du changement du CPO/CSO.

Par Laurent Leschi, fondateur, et consultant en achats et supply chain, de Leb Management