Les achats doivent s'aligner sur la stratégie de l'entreprise

Le quatrième et dernier épisode de notre feuilleton traite de l'alignement stratégique au sein de l'entreprise.

Dans un contexte de concurrence internationale, la cohérence stratégique est un enjeu de performance et d'agilité pour les entreprises. Les directions achats alignent leurs stratégies sur celles de leur direction générale afin d'améliorer en permanence la qualité et l'efficacité de leurs contributions aux résultats des entreprises.

Harmoniser les stratégies au sein de l'entreprise

Les différentes fonctions de l'entreprise doivent s'aligner stratégiquement.

Plusieurs alignements sont possibles : celui de la stratégie financière et de la stratégie client, l'alignement des conseils d'administration et des investisseurs, l'alignement des stratégies internes sur celles de la formation et du développement professionnel, et enfin, l'alignement des fonctions opérationnelles ou support, y compris les achats.

Chacune de ces actions a pour objectif d'éviter les phénomènes de dispersion et de divergence des visions au sein de l'entreprise. Et de garantir une même hiérarchie dans les priorités.

Les entreprises créent de la valeur en alignant leurs fonctions support. A ce titre, les achats doivent s'aligner sur la stratégie de l'entreprise.

Aligner la stratégie achats sur la stratégie d'entreprise

Pour être en cohérence avec la stratégie de l'entreprise, les achats doivent définir une feuille de route, les tableaux de bord et les budgets. Enfin, la direction achats évalue les performances des actions engagées en utilisant des tableaux de bord, les retours d'informations des clients internes et les audits internes.

Outre les indicateurs " classiques " de performance, il convient d'ajouter quelques éléments sur les " sujets chauds " en mode traitement qualité de type " QRQC " (Quick Response Quality Control qu'on appellera Quick Response Supplier Control). Outre le fait de démontrer (et de vérifier) que les achats sont sur les priorités opérationnelles de l'entreprise, ce thème rencontre généralement un vif intérêt de la part des membres du comité. Il permet d'aborder des problèmes contractuels, logistiques ou de santé financière.

Exemple d'agenda de reporting mensuel au comité exécutif

Achat production :

? performance achats projet ;

? performance achats production ;

? performance qualité ;

? coût de la non-qualité et suivi des remboursements fournisseurs ;

? performance logistique.

Achats hors production :

? budget ;

? performance Achats ;

? taux de contractualisation.

Autres :

? paiement fournisseur et besoin en fonds de roulement ;

? Quick Response Supplier Control ;

? plan de progrès ;

? situation du personnel et budgets de fonctionnement.

Exemples d'alignement stratégique des achats

Stratégie pays à bas coûts

Pour faire face à une concurrence de plus en plus agressive, les entreprises ont des politiques de réduction de coûts. La stratégie adéquate dans ce cas serait de réaliser les achats dans des pays à bas coûts. Cela consiste à aller acheter des produits ou des services dans des pays où la main-d'oeuvre est abondante et peu chère, à condition bien sûr que les fournisseurs soient qualifiés et suivis afin d'avoir le niveau requis.

La mise en oeuvre de cette stratégie a des conséquences importantes pour l'entreprise : gestion de la chaîne logistique, immobilisation du capital, suivi de qualité, gestion des fournisseurs... La direction Achats ne peut pas à elle seule porter la responsabilité de ces changements.

Exemples d'alignement stratégique des achats

Stratégie pays à bas coûts

Pour faire face à une concurrence de plus en plus agressive, les entreprises ont des politiques de réduction de coûts. La stratégie adéquate dans ce cas serait de réaliser les achats dans des pays à bas coûts.

La mise en oeuvre de cette stratégie a des conséquences importantes pour l'entreprise : gestion de la chaîne logistique, immobilisation du capital, suivi de qualité, gestion des fournisseurs... Et la direction achats ne peut pas à elle seule porter la responsabilité de ces changements.

Acheter localement pour le marché local

Dans un contexte de mondialisation des marchés, les entreprises ont la volonté de se développer à l'international. Elles veulent conquérir de nouveaux marchés et se concentrer sur les marchés à fort potentiel de vente.

De nombreux pays, en voie de développement ou non, imposent des lois strictes ou des barrières douanières pour développer leur économie locale.

On notera par exemple :

- En Chine, les taux de contenu local pour fabriquer des voitures dans ce pays et la liste de produits que le constructeur doit absolument acheter localement ;

- Aux États-Unis, le Buy American Act. Le Buy American Act est une loi américaine de l'entre-deux-guerres qui oblige, initialement, l'achat de produits sur le territoire américain pour les achats effectués par l'État américain. Par extension, d'autres donneurs d'ordres que l'État américain se sont vu soumis à la même contrainte.

- En Afrique du Sud, l'indice Black Economic Empowerement (BEE). Cette note, de 1 à 9, donnée à chaque fournisseur/fourniture, s'ajoute au prix et au pourcentage de contenu local pour évaluer une offre dans ce pays ;

Et pour tous les pays, le pourcentage des taxes à l'import qui évolue en fonction des pays et des produits est un vrai casse-tête.

Les contraintes de contenu local sont en général liées à des marchés d'État (le bâtiment et les infrastructures, le nucléaire, le ferroviaire, etc.) et les secteurs " stratégiques " (le marché automobile en Chine par exemple).

Cependant, au-delà de ces aspects réglementaires, la localisation est une question d'efficacité opérationnelle. En effet, les impacts lorsque l'on produit à des milliers de kilomètres du lieu de consommation sont énormes en termes de temps de réponse et de stocks. Les leçons apprises lors d'une crise, et qui concernent la qualité ou la logistique intercontinentale, finiront de convaincre le management de limiter la délocalisation. À cela s'ajoutent encore les problèmes culturels et l'impact " écologique ".

Cette stratégie d'acheter localement pour vendre localement permet de se rapprocher du client final, de mieux " marketer " son produit, et d'assurer un meilleur lobbying auprès des autorités et décideurs locaux.

En général, pour s'aligner sur cette stratégie de localisation, la direction achats doit mettre en place une stratégie de sourcing et achats dans ces pays où l'entreprise entend se développer. Définir la stratégie est aisée mais la mettre en application est parfois coûteux ou nécessite un partenaire local.