Achats/Finance: "Chez ADP, nous allions nos forces pour révolutionner le modèle de gestion de notre entreprise"

Quel rôle vos deux directions ont-elles joué dans le cadre du projet SSPG, "Sécurisation et simplifica­tion des processus de gestion", lancé par Aéroports de Paris en 2011?

Joël Balardelle: Il a tout simplement été crucial! Disons que j'ai été, peu ou prou, initiateur d'un projet consistant à réviser en profondeur un ensemble de processus de gestion du groupe dans les domaines du contrôle de gestion, de la comptabilité, des approvisionnements et de l'administration des ventes. Dans ce cadre, j'ai tout particulièrement milité pour que le volet approvisionnements fasse partie intégrante d'une telle démarche globale, en m'assurant qu'elle serait soutenue et copilotée par les directions achats et comptabilité.

"Il fallait changer la donne, notamment en réduisant l'intervention d'un trop grand nombre d'acteurs au niveau des processus d'approvisionnement."
Joël Balardelle, directeur du contrôle de gestion

Ainsi, nous avons d'abord proposé ce programme à la direction financière - dont dépendent nos trois départements - puis aux membres du Comex. Nous avons mis en exergue l'un des constats dressés par nos commissaires aux comptes, à savoir un dysfonctionnement de nos processus de procure-to-pay. Ce process cumulait quelques faiblesses: des procédures trop lourdes et, surtout, un système de gestion dont nous devions assurer une meilleure sécurisation.

C'est dire s'il fallait changer la donne, notamment en réduisant l'intervention d'un trop grand nombre d'acteurs au niveau des processus d'approvisionnement. En effet, l'acte de renseigner dans l'outil de gestion SAP les commandes et les entrées de marchandises était assuré, jusqu'alors, par le contrôle de gestion. Mes équipes oeuvraient, ainsi, en étroite collaboration avec les prescripteurs, pour recueillir leurs demandes achats et les retranscrire dans SAP.

Or, ce travail de ressaisie des bordereaux de commandes papier était aussi chronophage que source d'erreurs !

Dominique Etourneau: En plus d'être non-optimisé, notre cycle de procure-to-pay était pénalisant pour les équipes opérationnelles comme celles des fonctions supports. Aussi bien pour le contrôle de gestion que pour la direction des achats, qui n'avait pas la main sur l'ensemble du processus d'approvisionnement. Alors que les achats captent, pourtant, 60% du chiffre d'affaires du groupe!

Ainsi, les bordereaux de prix (ou de référencement d'articles achats) n'étaient pas gérés en central par les acheteurs, mais au niveau local, par les équipes opérationnelles. Elles devaient saisir manuellement des données très complexes, sans garantie que les prix et sources d'approvisionnement soient conformes aux accords pris avec nos fournisseurs.

C'est pourquoi il était essentiel de revoir la chaîne de bout en bout. De quoi lever les craintes de nos commissaires aux comptes quant à la validation de nos exercices comptables. Car le manque de sécurisation était élevé, avec près de 50% de litiges factures, 25% de commandes passées en régularisation et un délai de passation de commandes s'étalant entre deux et neuf semaines, selon les entités!

"Nous avons adopté une nouvelle méthode de mesure de la performance achats, qui réconcilie acheteurs et financiers." Dominique Etourneau, directeur achats d'Aéroports de Paris

Quel plan d'action avez-vous déployé?

J. B.: Pas moins de trois années ont été nécessaires pour déployer ce projet de grande ampleur: reconcevoir les processus, redéfinir les métiers, développer de nouveaux outils ad hoc, etc. Une équipe projet s'est, ainsi, constituée, rassemblant les directions achats, contrôle de gestion et comptabilité, sans oublier la DRH et la DSI.

Au final, pas moins de 200 personnes sont intervenues dans la conception du projet lors de l'organisation de 500 ateliers, alliant comités de pilotage, comités de programme hebdomadaires, etc. Pour assurer le succès d'une telle démarche structurante, l'appui d'experts était essentiel: Sopra Group, comme assistant à maîtrise d'ouvrage, et un groupement Axys Consultants/Atos pour le développement informatique, tous sélectionnés par l'équipe projet dans le cadre d'appels d'offres.

D. E.: Le recours à de tels partenaires s'est traduit par une refonte partielle de notre outil SAP, essentielle pour reconfigurer nos processus métiers. Et ce, via le développement d'une interface ergonomique, baptisée "Athéna", intégrée à SAP, et mise en service le 14 janvier 2015.

La valeur ajoutée d'une telle plateforme: automatiser et fluidifier de A à Z le process de procure-to-pay. Exit les saisies manuelles! L'interface, tel un site interne d'achats en ligne, révolutionne largement l'approvisionnement. Le prescripteur, placé au coeur du dispositif, peut imputer sa commande en deux clics, via un modèle analytique simplifié (articles achats codifiés, sélection des articles dans le catalogue des produits d'Aéroports de Paris...) et un circuit de workflow intégré traçant chaque marchandise achetée.

Résultat: seuls deux jours suffisent, désormais, pour envoyer une commande à un fournisseur contre une quarantaine de jours par le passé! Sans oublier une réduction des litiges factures à 40%, notre objectif étant d'atteindre, à terme, 10%.

Quelles sont les implications d'une telle restructuration en interne?

J. B.: Un désengorgement de mes équipes en termes de production d'informations, qui se recentrent sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (reporting, analyses...). Et pour cause: le contrôle de gestion n'a plus à constater tous les mois l'entrée de telle ou telle marchandise en appelant tel ou tel prescripteur, et ce, pour les saisir dans SAP.

Ce travail est désormais géré à la source par le prescripteur avec une relance ­automatisée en cas de dépassement de la date de livraison. De quoi favoriser la baisse des délais de facturation, puisque les fournisseurs peuvent envoyer leurs devis et factures de manière électronique et au bon format. À terme, cela devrait aussi réduire encore les délais de production de nos comptes, clôturés à chaque fin de mois, puisque chaque dépense est automatiquement affectée au bon compte.

D. E.: Les gains sont multiples, même si le projet est loin d'être abouti! La conduite du changement constitue le dernier volet phare. Ainsi, l'année dernière, pas moins de 1500 collaborateurs d'Aéroports de Paris, impliqués dans le projet, ont bénéficié de 20000 heures de formation.

Mais reste encore à susciter leur totale adhésion à une restructuration qui bouscule leurs pratiques. Leurs actions s'inscrivent, désormais, dans le cadre d'un process procure-to-pay plus maîtrisé et sur lequel les achats ont une bien meilleure visibilité. De quoi booster, d'ailleurs, la reconnaissance de notre fonction en interne.

L'autre subtilité d'un tel projet: le fait qu'il soit greffé à un outil budgétaire développé en 2013 dans le cadre du projet, avec le cabinet BCG. Cela impose une nouvelle méthode de mesure de la performance achats et de calcul des savings propre à réconcilier les acheteurs et les financiers.

C'est dire si nous, directions achats et du contrôle de gestion, avons employé les grands moyens pour révolutionner tout ce qui nous liait l'une à l'autre! Aussi, le projet SSPG illustre largement la collaboration réussie entre nos deux fonctions, chacune faisant profiter à l'autre de son expertise: pour le contrôle de gestion, le volet analytique et chiffré, et pour les achats, la dimension opérationnelle.