DossierCréer le service achats d'une PME

1 - Déployer une culture achats en partant de zéro

Nombre de PME et d'ETI décident de créer ou de doper leur service achats, ayant atteint une taille qui justifie ce besoin. Mais comment insuffler une culture achats en partant de rien ou presque ? Réponses.

Et si l'avenir des acheteurs était dans les PME ? Voilà la question que l'on peut se poser tant les achats deviennent, crise économique oblige, une fonction structurée dans un nombre croissant de petites entreprises. Si la création d'un tel service en PME se justifie d'abord par un ratio élevé des achats dans le chiffre d'affaires, "dans bon nombre de sociétés industrielles, cette part dépasse 80%, contre 30% pour les entreprises de services", constate Grégory Richard, manager performance achats au sein du cabinet en management des coûts Lowendalmasaï. Le défi, pour tout acheteur oeuvrant dans une PME -qui plus est industrielle-, consiste donc à optimiser les familles "stratégiques", notamment les achats directs, coeur de l'activité. Mais, qu'il s'agisse de rationaliser la supply chain ou d'optimiser les achats de matières premières, de tels objectifs doivent être appréhendés de manière spécifique dans une petite structure, aux enjeux et ressources qui diffèrent de ceux d'un grand compte. Surtout si vous êtes seul pour vous atteler à un tel chantier! "Mettre en place un premier poste d'acheteur au sein d'une PME qui n'en a pas la culture s'avère forcément complexe, rappelle Grégory Richard, d'autant que l'acheteur n'y dispose pas d'une latitude forte pour structurer, en amont, sa démarche, vis-à-vis des fournisseurs."

Faire preuve de pragmatisme

Capacité de négociation limitée, sourcing à l'international complexe à mettre en oeuvre, etc., face à de telles contraintes, difficile de déployer une stratégie achats par familles. D'où la nécessité de faire preuve de pragmatisme. Une qualité essentielle pour obtenir des remises auprès des fournisseurs, malgré un volume global d'achats ne dépassant pas, dans certains cas, 15 à 20 M€ par an. "En effet, une PME est moins attractive qu'un grand compte sur le marché des fournisseurs. C'est pourquoi elle doit s'appuyer sur les acteurs de son écosystème local, plus enclins à travailler avec elle, selon des intérêts communs", note Guillaume Leprince, manager chez Meotec, cabinet de conseil en achats. Lequel rappelle que, pour bénéficier des mêmes avantages de négociation que les grands donneurs d'ordre, recourir à un groupement d'achats est une alternative intéressante.

On l'aura compris, structurer une fonction achats en interne, en partant de rien ou presque, suppose une certaine dose d'adaptation. "À la différence de ce qui se passe chez les grands comptes, dotés de services achats structurés où les tâches sont fractionnées, dans une PME, l'acheteur unique doit tout gérer de front: la dimension stratégique et tactique des achats sans oublier les problématiques opérationnelles", constate Grégory Richar. Un périmètre d'intervention plus large, qu'il faut savoir assumer.

Exit l'acheteur-approvisionneur !

"Certes, il est stimulant d'avoir la responsabilité du process achat de A à Z, mais gare à la polyvalence à tout va, qui peut entraver le sens même de l'action des achats", prévient Gregory Richard. En effet, comment apporter de la valeur ajoutée aux clients internes, tout en gérant seul un large panel de catégories, pouvant aller des achats de production jusqu'aux frais généraux? "Il est impossible de développer une compétence technique sur tous les segments d'achats, d'où la nécessité de miser sur une professionnalisation progressive, selon les priorités de l'entreprise. Tout d'abord, en boostant son expertise sur les familles générant le plus d'opportunités, de facto, les achats directs. Puis, en s'appuyant ponctuellement sur des cabinets extérieurs pour gérer, dans un second temps, les achats moins coeur de business, à l'instar des frais généraux", conseille le manager. L'enjeu d'une telle spécialisation est de taille: éviter de tomber dans les travers de l'acheteur de PME multitâche cantonné à des missions annexes: approvisionnement, gestion des moyens généraux... "Cette figure a fait son temps dans les PME, lance Gregory Richard, tant l'acheteur moderne doit savoir apporter un faisceau de leviers plus larges sur les familles où il est expert."

Binôme gagnant-gagnant

Un prérequis essentiel pour susciter la reconnaissance des clients internes. "Surtout dans les sociétés industrielles où les achats s'avèrent très techniques. Le challenge, pour les acheteurs, consiste donc à instaurer un dialogue d'égal à égal avec les prescripteurs", note Guillaume Leprince. Un binôme gagnant-gagnant loin d'être aisé à instaurer, "qui plus est dans les PME où les clients internes, forts d'une certaine ancienneté, n'ont jamais côtoyé d'acheteurs au cours de leur carrière. Dans ces conditions, difficile pour eux de collaborer avec ces nouveaux venus et, plus encore, de leur déléguer certaines prérogatives", développe le spécialiste. À charge pour vous de les convaincre! Comment? "Il n'y a pas de recette miracle, si ce n'est démontrer petit à petit, sur chaque nouveau dossier, la valeur ajoutée générée par les achats et ce, tout en s'appuyant sur le soutien de la direction générale, toujours nécessaire mais loin d'être suffisant", analyse Stéphane Grenat, business manager chez Meotec. Une fois ce cap franchi, reste à faire grandir un tel service via les recrutements. "Attirer des jeunes acheteurs dans une PME n'est pas une mince affaire. D'où la nécessité de capitaliser sur les points forts d'un tel poste: l'autonomie élargie, le périmètre plus large de responsabilités, la possibilité de conduire des projets de A à Z...", conseille Gregory Richard. De quoi compenser quelques hiatus de taille, comme les perspectives d'évolution plus limitées et, surtout, le salaire moindre.